鐘鼓樓說:
    一個(gè)中型的MIS項(xiàng)目，期間客戶不停的更改需求， 公司負(fù)責(zé)人考慮到與客戶的關(guān)系，要求PM服從客戶的要求。PM對項(xiàng)目中其他方面的控制并沒有問題。后項(xiàng)目被延期了3個(gè)月，質(zhì)量也不盡如人意。問：如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你怎么辦？鐘鼓樓說：

bill回答：
    該問題在SI公司中普遍存在，也始終困擾著SI公司的項(xiàng)目經(jīng)理。首先我想先從項(xiàng)目經(jīng)理以外的環(huán)境來分析此問題。
    針對這個(gè)問題實(shí)際上原因主要是項(xiàng)目實(shí)施的大環(huán)境不好，主要是：客戶的成熟度、公司的項(xiàng)目管理制度的問題。
1.客戶成熟度方面，由于客戶對自己項(xiàng)目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認(rèn)為我出錢做事，你們應(yīng)該聽我的，導(dǎo)致客戶認(rèn)為需求的變更非常普遍，變更是天經(jīng)地義的事情。針對這方面的原因，解決的方法只有提高客戶的能力和水平，減少同業(yè)的惡性競爭，相信隨著發(fā)展，客戶的觀念也在逐漸的改變。而且這種改變已經(jīng)在某些地方有所體現(xiàn)了！
2.公司的管理制度的問題。公司對于項(xiàng)目管理沒有真正實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目的實(shí)施為中心的發(fā)展結(jié)構(gòu)，而始終強(qiáng)調(diào)客戶至上，這樣出現(xiàn)了這個(gè)問題。實(shí)際上這是一種誤區(qū)，如果單純的強(qiáng)調(diào)客戶至上，圍著客戶轉(zhuǎn)，不論客戶的要求是否合理都照單全收，會(huì)使得項(xiàng)目實(shí)際上是按照客戶的不成熟的想法去實(shí)施的，項(xiàng)目質(zhì)量肯定不會(huì)好，終受損的還是客戶。所以這需要公司適當(dāng)?shù)母淖冏约旱淖鍪路椒�，更多的去從�?shí)施的角度去考慮一些問題，特別是尊重項(xiàng)目經(jīng)理的意見，這樣才能真正做到有利于客戶，有利于公司的發(fā)展和形象。另外針對變更，公司建立比較嚴(yán)格和可操作的流程，減少變更的隨意性。
    從項(xiàng)目經(jīng)理的角度講，他不能從根本上來解決此問題，但是確有辦法避免和降低此問題的影響。我覺得可以有以下幾種方法：
1.需求分析階段。與客戶充分的交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的隱含的需求，同時(shí)多從客戶的角度去著想，將功能盡可能的完善。在需求分析沒有完全徹底時(shí)，不要盲目開工，千萬不要抱著先做，有問題再說的想法！
2.制定項(xiàng)目需求變更的流程。成立需求變更控制小組，由客戶方的負(fù)責(zé)人加入此小組，對于需求變更的出現(xiàn)，必須通過此小組，評(píng)審?fù)ㄟ^后方能認(rèn)可。增加了需求變更的復(fù)雜性和可行性，會(huì)降低需求變更的次數(shù)，減少不必要的需求變更。
3.明確告訴公司的管理層，需求變更需要經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)估，并且將每次需求變更會(huì)造成的各方面的不利影響明確的記錄，并向管理層匯報(bào)。
4.向項(xiàng)目的實(shí)施過程中，學(xué)會(huì)引導(dǎo)客戶，以減少不必要的變更！

如果出現(xiàn)了此問題之后，在項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做什么呢？我覺得：
1.將過程中出現(xiàn)的變更記錄，向管理層提交，以體現(xiàn)項(xiàng)目出現(xiàn)此結(jié)果的原因。
2.提交較詳細(xì)的項(xiàng)目總結(jié)，反映由于變更對項(xiàng)目的影響，建議公司采取改進(jìn)措施。
3.在項(xiàng)目組內(nèi)部進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)哪些變更是由于我們自身的原因造成的，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，找出解決的方法！

juliett回答：
    我覺得主要責(zé)任在公司的管理層，現(xiàn)在很多項(xiàng)目都存在這個(gè)問題，項(xiàng)目經(jīng)理只能在他的職權(quán)范圍盡可能減小后果的嚴(yán)重程度，但是我認(rèn)為這種不良的大環(huán)境因素項(xiàng)目經(jīng)理已開始應(yīng)該預(yù)估他的風(fēng)險(xiǎn)。
    個(gè)人看法，不成熟的地方請版朱和其他同志們指出，共同切磋。

daiqiang回答：
    如果能成立變更控制委員會(huì)，要求有公司高層和客戶的高層參加，如果遇到需求改變，要求大家一起來評(píng)審，該變更造成的進(jìn)度和預(yù)算改變必須要當(dāng)官的簽子認(rèn)可，才開始具體的開發(fā)。我也認(rèn)同前面同志哥意見，謝謝。

bill回答：
    juliett 和daiqiang講的非常有道理，實(shí)際上項(xiàng)目失敗的主要責(zé)任應(yīng)該由公司的管理層承擔(dān)！但是在目前的情況下（大環(huán)境），項(xiàng)目經(jīng)理如何做呢？
    我覺得大家的提議很好，成立變更控制委員會(huì)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)評(píng)估，都是很好的選擇！而且對工作的開展確實(shí)有利！

daiqiang回答：
    可是在實(shí)際的SI類的項(xiàng)目中，如果按照IBM的方法，我估計(jì)項(xiàng)目的失敗�？煞�2點(diǎn)來看
    1：如果是涉及基本的需求變更，那必須變，得叫雙方老板同意。除非老板對發(fā)生的任何結(jié)果都對你滿意，則可以按原計(jì)劃進(jìn)行。
    2：非基本需求可以不變，告訴客戶不接受對方的變更。

rabing回答：
    客戶成熟度方面，由于客戶對自己項(xiàng)目的理解不是很深入或者是由于“客戶至上”的觀念在作孽，他們始終認(rèn)為我出錢做事，你們應(yīng)該聽我的，導(dǎo)致客戶認(rèn)為需求的變更非常普遍，變更是天經(jīng)地義的事情。

ljk99回答：
    我的辦法是：
1 確定版本，客戶要求改變的需求，如果變化不是很大，可以留到下一個(gè)版本解決
2 可維護(hù)性可塑性對一個(gè)項(xiàng)目很重要，不要死盯著之前的東西不放。