向上管理的素質(zhì)既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧。因為在組織的權(quán)力序列上，每個人擁有的權(quán)力強(qiáng)弱都只是相對而言，從某種意義上，每個經(jīng)理人都會面臨著如何與上級溝通的問題，而這也正是向上管理要解決的核心問題所在。
一、“向上管理”的失�。簭氖飞吓Ｅ貢录f起
EMC大中華區(qū)總裁陸純初肯定沒料到，他跟其秘書貝瑞卡之間的一次小小沖突，竟然如明星的偷情緋聞一樣，不到一周時間傳遍中國。“史上牛女秘書”事件的黑色幽默，在眾多媒體的推波助瀾下，獲得了巨大的關(guān)注度，而小小秘書貝瑞卡也由此“光榮”地獲得史上牛女秘書稱號。
其實在職場中，像貝瑞卡與上司陸純初這樣的沖突實在再平常不過：上司對下屬進(jìn)行無理要求、訶責(zé)、批評甚至謾罵，在中國這種權(quán)力至上的社會語境下，實在見慣不慣，無論是在外企、國企還是民營企業(yè)，這樣的場景幾乎日日上演。因為在人們慣性思維中，下屬對上司有著服從的天性，但是貝瑞卡卻讓所有人都見識到一個強(qiáng)硬下屬與上司尖銳對立的一面。所以，下屬如何處理好自己與上司的關(guān)系、如何有效地“管理”上司，使自己的工作更得到認(rèn)可，這種向上管理的話題也開始關(guān)到關(guān)注。
在“史上牛女秘書”事件中，貝瑞卡引人注目的做法是用針鋒相對的強(qiáng)硬措詞回應(yīng)上司批評，同時更將上司批評與自己的反駁之辭公開化——在她的處理思維中，應(yīng)該是抱著破釜沉舟的想法，將自己與上司一起擺上公眾輿論的決斗臺，以弱者悲壯一擊的姿勢博取公眾的支持。
從輿論導(dǎo)向上，貝瑞卡贏了，因為網(wǎng)上有超過八成的人支持她;從向上管理策略上，她輸了，因為她不僅因此丟掉工作，而且因違反外企工作中的“明規(guī)則”與“潛規(guī)則”，決定她在職場生涯中將再無緣進(jìn)入外企圈子。
“史上牛女秘書”事件的沸沸揚(yáng)揚(yáng)使“向上管理”的重要性再次得到關(guān)注——向上管理不是領(lǐng)導(dǎo)上司，而是通過向上溝通、向上協(xié)調(diào)，去影響及引導(dǎo)上司的看法與自己協(xié)調(diào)一致。
在一個越來越追求扁平化組織結(jié)構(gòu)、追求平等權(quán)利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。當(dāng)下屬與上司發(fā)生矛盾沖突或意見相左時，強(qiáng)硬對抗或委曲求全都不是佳的處理方式，因為這樣只會導(dǎo)致矛盾激化或者讓自己“很受傷”。
向上管理的目的是通過建立有效的溝通渠道，讓上司理解下屬的立場與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點。貝瑞卡之所以戴上“史上牛女秘書”稱號，原因在于她蹈入向上管理的三個雷區(qū)：
1、向上管理雷區(qū)一：將私下矛盾公開化
當(dāng)上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時，下屬忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴(kuò)大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責(zé)，這必然導(dǎo)致兩者之間的關(guān)系迅速惡化。前幾年創(chuàng)維市場總監(jiān)陸強(qiáng)華與老板黃宏生之間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的沖突，也源于陸強(qiáng)華將他與老板之間的恩怨廣告天下，導(dǎo)致兩人差點對簿公堂。
2、向上管理雷區(qū)二：直線思維否定上司
在企業(yè)的權(quán)力序列中，上司有向下屬下達(dá)命令或者提出批評的權(quán)力。當(dāng)受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬回應(yīng)的方式好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴(yán)厲措施去壓制下屬反抗的想法——陸純初在受到貝瑞卡強(qiáng)硬反駁之后，毫不猶豫地將她開除掉。所以，直線思維與上司進(jìn)行PK的做法，將容易導(dǎo)致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關(guān)系惡化。
3、向上管理雷區(qū)三：管理潛規(guī)則VS男權(quán)主義
從一般管理職能角度看，陸純初之所以會對貝瑞卡的頂撞大動肝火，是因為其作為的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。但從管理的潛規(guī)則來看，貝瑞卡作為一名女性如此強(qiáng)硬地頂撞其男性的上司，在一個以男性管理為主的社會中，必然深深觸動了陸純初內(nèi)心深處的男性主義。因性別因素導(dǎo)致的激烈對抗在許多中國企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生，但其深層次的原因卻往往被忽略——對于許多有強(qiáng)烈男權(quán)意識的男性來說，他們或許可以默許在某種情況下自己的權(quán)威被男性下屬挑戰(zhàn)，但絕不能容忍被女性下屬挑戰(zhàn)。
4、向上管理：將上司的偏差思維拉回正軌
幾年前，黃旭從外企市場經(jīng)理的職位上被一家頗具實力的民營軟件公司挖角，成為其廣州公司的總經(jīng)理。由于看準(zhǔn)市場機(jī)會，加上公司技術(shù)實力過硬，公司得到了迅速的發(fā)展。公司成立第一年獲得不俗的業(yè)績，公司規(guī)模也迅速擴(kuò)展。此后幾年時間中，公司發(fā)展一直穩(wěn)中求勝，在業(yè)界也有了一定的知名度。作為總經(jīng)理的黃旭對公司的未來充滿信心。
由于身處高科技行業(yè)，隨著行業(yè)技術(shù)的快速變化、競爭形勢的不斷嚴(yán)峻，黃旭感覺壓力越來越大。在一次大客戶招標(biāo)會上，黃旭原本以為憑著公司實力肯定能獨占鰲頭，沒想到半路上冒出更強(qiáng)勁的競爭對手將訂單橫刀奪去，這對黃旭的自信心是很大的打擊。一種強(qiáng)烈的危機(jī)感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮(zhèn)靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。
在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是干活而不需要休息;無休無止地開會討論公司各種發(fā)展機(jī)會，不斷對公司的策略發(fā)展方案進(jìn)行改動，希望能夠看到短期成效;對所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻地要求，不允許任何人有犯錯的機(jī)會——黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。
令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他吹毛求疵的嚴(yán)格要求下，整個公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥生怕由于一點點失誤而受到斥責(zé)。在匯報工作時，公司高管盡量選擇用美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機(jī)。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。
為了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策——準(zhǔn)備投入三百萬去收購一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺，但在公司人為制造的上下級關(guān)系緊張的氛圍中，沒有誰敢提出意見——市場總監(jiān)陳樂雖然屢諫受阻，但他實不忍心看著自己的上司受到焦躁癥的困擾而不斷做出錯誤的決策，后導(dǎo)致整個公司崩潰。于是決定向采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也還不是一個完全一意孤行之人——黃旭之所以在決策上一錯再錯，主要是被公司暫時性的業(yè)績不佳所困惑而忽略了從更高層面上看待整個市場發(fā)展的形勢，而有無法制訂出更加理性的決策。陳樂要做的向上管理第一步，是拿出有說服力的數(shù)據(jù)及理性分析報告讓黃旭明白自己的錯誤。
陳樂沒有像以往一樣，當(dāng)著上司黃旭的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)合作，公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報道。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳樂先與公司幾個高層進(jìn)行仔細(xì)的討論，每個人做好分工準(zhǔn)備，決定在高層閉門會議上，在分析報道的基礎(chǔ)上，每個人發(fā)表有針對性地建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理黃旭的決策提出反對意見。
一切準(zhǔn)備緒之后，陳樂準(zhǔn)備召開一次公司發(fā)展研討會，并決定邀請咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人分析的主題報告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳樂所料，在會議上，專家權(quán)威的觀點以及大量的數(shù)據(jù)分析，使黃旭受到很大的震動，而陳樂準(zhǔn)備非常詳盡地關(guān)于公司幾年發(fā)展情況的對比圖，更使黃旭印象深刻——從圖表上，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到止血的效果。
陳樂的向上管理策略是成功的——在這次會議上，沒有一個人對公司發(fā)展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再起崛起的機(jī)會——如果他不再執(zhí)意孤行，而是能夠聽從下屬意見，大家一起同心協(xié)力的話，公司業(yè)績的復(fù)蘇并不是難事。
向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理黃旭幡然醒悟自己的失誤，也使得陳樂的才能得到了所有人的認(rèn)可，特別是總經(jīng)理的認(rèn)同。一年后，陳樂升任公司的副總經(jīng)理。
二、啟示：
對于一名職業(yè)經(jīng)理人來說，向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業(yè)管理策略：企業(yè)的運(yùn)營成功與否，不僅僅在于市場策略，也在于下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度——當(dāng)上司在錯誤決策的道路上越滑越遠(yuǎn)時，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展方向的關(guān)鍵所在。
三、如何提高自己“向上管理”的智慧指數(shù)
向上管理的能力對于每一名處于職場中的人都是一種非常有用的智慧，它不僅決定了下屬與上司處理的和諧程度以及下屬工作開展的順利程度，某些時候還是決定下屬個人職業(yè)生涯晉升的關(guān)鍵因素之一。
向上管理重點在于與領(lǐng)導(dǎo)的溝通協(xié)調(diào)問題，也即是下屬如何在組織溝通以及個人溝通上取得有效的綜合平衡。從下面四道問題中，可以大致測試出你向上管理的智慧指數(shù)：
1、 我已經(jīng)向老板提出建議，但是他卻沒有給我任何的響應(yīng)，我應(yīng)該：
a、問老板：“你是否需要再花一點時間思考?” b、問老板：“你是否有什么疑問或是建議?” c、重復(fù)剛剛報告內(nèi)容的重點。
2、 當(dāng)老板提出相反的觀點時，我應(yīng)該：
a、仔細(xì)的和老板討論，化解疑慮。 b、要求老板說明反對的原因。 c、試圖轉(zhuǎn)移老板的注意力，不做任何評論。
3、 我已經(jīng)完成報告，老板也說：“你的報告非常好，不過有些重要的部分沒有提到。”這時我應(yīng)該：
a、保持沉默，等待老板的指示。b、再補(bǔ)充說明其他相關(guān)的數(shù)據(jù)或是資料。c、問老板：“可否讓我知道是哪些內(nèi)容?”
4、 因為意見相左，老板對我提出嚴(yán)厲批評，而批評的內(nèi)容是錯誤的，我應(yīng)該：
a、不出聲，用惡毒仇恨的目光盯著上司。b、堅持自己立場，強(qiáng)硬回應(yīng)。c、耐心聽完他的批評，然后另找機(jī)會與他溝通。
向上管理非常重要的一點是真正了解上司的想法與立場。所以第一問題的佳的處理方式為(b)選項——你得先了解老板對你的建議到底有什么樣的看法，才能開始進(jìn)行下一步。
從組織溝通的角度看，當(dāng)上司的意見與自己意見相左時，下屬重要的要做的事是清楚知道上司立場，也是在說服上司之前，必須先清楚知道他與自己意見相左的關(guān)鍵點何在，所以第二道題佳處理方式(b)選項——下屬必須了解上司為了什么樣的原因反對你的建議，是不是有其他的考慮。
下屬與上司之間的溝通，雖然很多時候是上司決定著溝通的路徑與主題，但下屬也可以通過有效的溝通技巧，比如虛心請教以引起上司對話題繼續(xù)深入的積極性，所以第三道題的佳處理方式為(c)——下屬對上司的意見不要急著提出辯駁，詢問上司到底自己缺少了哪些重要的內(nèi)容。
沒有人喜歡受到批評，但真正使人受傷的往往不是批評行為本身，而是自己對待批評的反應(yīng)以及由此帶來的后果，顯而易見第四道題的佳處理方式為(C)——無理由地將委屈悶在心理會導(dǎo)致自己工作情緒受阻，而當(dāng)場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂回表達(dá)自己的意見、在適當(dāng)語境下去說服上司才是向上管理精髓所在。
向上管理的素質(zhì)既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧，沒有對職場規(guī)則的深入分析，沒有對溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，必須多分析、多觀察、多歸納，將職場生存法則研究得入木三分，同時還必須掌握向上管理的三大定律：
向上管理定律一：了解上司的長處，抑制上司的短處
上司有不同有類型，有的是獨斷專行型，有的是優(yōu)柔寡斷型，有的是目光長遠(yuǎn)型，有的則是只顧眼前利益型——對上司長處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。
向上管理定律二：了解上司的情緒周期
除了極個別素質(zhì)異常深厚的領(lǐng)導(dǎo)外，大部分的都會有周期性的情緒表現(xiàn)——與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是有效的。
向上管理定律三：不要將公司矛盾私人化
仔細(xì)觀察一下，許多時候下屬與上司之間的沖突之所以演變到后無法收拾，往往都是兩者之間無意中將公司矛盾私人化的緣故——某些本是可以心和氣和共商解決的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問題，由于下屬的激烈反應(yīng)或者理解扭曲，從而使屬于公司的問題演成上司與下屬之間的私人矛盾——陸純初與貝瑞卡之間的矛盾是一個典型。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對方的糟糕結(jié)局。所以，將公司問題與私人矛盾分開，理性地看待自己與上司之間的某些意見沖突，是下屬進(jìn)行向上管理的重要一步。
