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IT項(xiàng)目管理-計(jì)劃階段
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間:[ 2013/5/22 13:48:38 ] 推薦標(biāo)簽:

當(dāng)了一段時間IT項(xiàng)目經(jīng)理,把一個軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的實(shí)際過程寫一下供大家討論和參考。IT項(xiàng)目管理跟其它工程項(xiàng)目管理大的一個不同是人的管理,項(xiàng)目成員不是簡單的機(jī)器,人員的知識技能,團(tuán)隊(duì)建設(shè),項(xiàng)目溝通等內(nèi)容往往是項(xiàng)目管理的一個很關(guān)鍵內(nèi)容。這個方面可以參考《人有神話》,《軟件工藝》,《后期限》書籍,我的Blog上也有相關(guān)的讀書筆記可以參考。

首先我們用思維導(dǎo)圖把計(jì)劃階段的相關(guān)活動歸納一下再進(jìn)行具體的分析:

1.項(xiàng)目目標(biāo)和范圍

開始一個新項(xiàng)目或版本時候,首先是和用戶一起確認(rèn)需求,進(jìn)行項(xiàng)目的范圍規(guī)劃。項(xiàng)目是范圍,進(jìn)度,質(zhì)量和資源四要素的平衡,用戶對項(xiàng)目進(jìn)度要求和優(yōu)先級高的時候,我們往往要縮小項(xiàng)目范圍,對用戶需求進(jìn)行優(yōu)先級排序,排除優(yōu)先級低的需求。另外我們做項(xiàng)目范圍規(guī)劃的一個重要依據(jù)是我們的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),對項(xiàng)目特征的清楚認(rèn)識,項(xiàng)目范圍規(guī)劃初期需求你進(jìn)行一個較宏觀的估算,否則你很難判斷清楚或給用戶承諾在現(xiàn)有資源情況下,你3個月時間里面是否可以完成20個或更多用戶功能。

正規(guī)過程好像是先確認(rèn)項(xiàng)目范圍,然后根據(jù)WBS->進(jìn)度計(jì)劃確認(rèn)實(shí)際的項(xiàng)目周期,但實(shí)際情況往往很難如此,用戶往往對進(jìn)度的關(guān)注度大于對范圍的關(guān)注度,一個項(xiàng)目半年或一年都看不到具體的產(chǎn)品出來用戶肯定是無法接受的,所以我們的軟件項(xiàng)目一般也是按版本增量迭代進(jìn)行開發(fā)。

另外這里需要強(qiáng)調(diào)下項(xiàng)目目標(biāo)的確定,項(xiàng)目的目標(biāo)不能簡單理解為在某個時間點(diǎn)完成所有功能。項(xiàng)目另外一個重要目標(biāo)是項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo),你完成的這個項(xiàng)目需要達(dá)到那個等級的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),交出的產(chǎn)品BUG泄漏率要控制在什么范圍內(nèi)等內(nèi)容。項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不會影響到我們的范圍,但會影響到我們后續(xù)評審,測試等時間的安排,直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度。

PMBOK里已經(jīng)明確提到項(xiàng)目范圍定義的另一個重要目的是項(xiàng)目的績效測量和驗(yàn)收準(zhǔn)則,你交付項(xiàng)目的時候用戶會根據(jù)用戶需求說明書內(nèi)容對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收,所有我們項(xiàng)目的范圍的定義必須是明確,量化,可驗(yàn)證和可測試的,這樣才能夠避免后期無謂的糾紛。

另外在概述階段需要分析項(xiàng)目的假設(shè)和約束,假設(shè)和約束又分為技術(shù)方面和非技術(shù)方面,在這里我們分析的所有假設(shè)都可能成為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

2.項(xiàng)目進(jìn)度的確定

項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍確定后,需要開始確定項(xiàng)目的過程,項(xiàng)目整個過程中采用何種生命周期模型?項(xiàng)目過程是否需要對組織級定義的標(biāo)準(zhǔn)過程進(jìn)行裁剪等相關(guān)內(nèi)容。項(xiàng)目過程定義是進(jìn)行WBS分解前必須確定的一個環(huán)節(jié),你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進(jìn)度計(jì)劃安排顯然是完全不同的。

項(xiàng)目過程確認(rèn)清楚后開始進(jìn)行項(xiàng)目的WBS分解,WBS分解一般是項(xiàng)目組的核心成員參加,但項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是起主導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。WBS分解方法一般有基于過程和基于成功兩種方式,但兩種方式可以混合使用,比如在高層分解的時候先分解出子系統(tǒng)和工作包,在底層的時候再按照需求,設(shè)計(jì),編碼和測試各個過程進(jìn)行分解。WBS的底層工作單元需要是可以獨(dú)立核實(shí)的產(chǎn)品,需要去下達(dá)計(jì)劃和任務(wù),工作單元需要有明確的責(zé)任人,因此有時候在沒有做仔細(xì)的估算時候我們很難讓工作單元滿足這些要求,這樣難免在進(jìn)行估算過程中還要對WBS進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

WBS分解完成后可以開始進(jìn)行工作單元的估算,估算一般有專家法,三點(diǎn)法和功能點(diǎn)法估算,由于我們的項(xiàng)目采用專家法估算,因此更需要項(xiàng)目核心成員和有經(jīng)驗(yàn)的成員參加,估算一般會針對工作單元的單位和復(fù)雜度進(jìn)行估算,后估算出項(xiàng)目的總規(guī)模,再除以項(xiàng)目的生產(chǎn)率后得到項(xiàng)目的工作量數(shù)據(jù)。專家法估算一般會進(jìn)行很多輪,直到所有指標(biāo)都收斂(收斂標(biāo)準(zhǔn)是組織或項(xiàng)目事先確定清楚了,如偏差<30%算收斂)。對于一個軟件項(xiàng)目而言,我們用專家法估算其實(shí)很難估算出具體的各個功能編碼的代碼行數(shù)據(jù)和編碼的具體工作量,所以這里是需要使用項(xiàng)目的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù),即你在做歷史項(xiàng)目的時候需求:設(shè)計(jì):編碼工作量的比例究竟是如何的?然后根據(jù)估算得到的需求階段工作量數(shù)據(jù)去推算出設(shè)計(jì)和開發(fā)的估算工作量。所以從這點(diǎn)上也可以看出為何軟件項(xiàng)目度量和分析很重要,因?yàn)槟阕龅亩攘亢头治鰯?shù)據(jù)都會做為你后續(xù)項(xiàng)目的重要依據(jù)。很多項(xiàng)目老說軟件估算很不準(zhǔn),原因在于你沒有你自己項(xiàng)目的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累。

在估算數(shù)據(jù)出來后,可以使用Project工具安排整個項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃安排中的兩個重要內(nèi)容是關(guān)鍵人力資源的確定和關(guān)鍵路徑的確定。在這兩個因素確認(rèn)清楚后要排出整個項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃很簡單了。對于項(xiàng)目關(guān)鍵人力資源確定一般可以采用工作單元->人員的責(zé)任矩陣進(jìn)行分析,對于關(guān)鍵路徑一般直接用運(yùn)籌學(xué)中的關(guān)鍵路徑分析法確定ES,EF,LE和LF四個時間即可。

在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃基本排出來后可以規(guī)劃和確定項(xiàng)目的里程碑和基線了,項(xiàng)目的里程碑和基線是項(xiàng)目重要的跟蹤控制檢查點(diǎn),在里程碑項(xiàng)目還會做專門的里程碑報(bào)告,對項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài),項(xiàng)目的進(jìn)度,工作量,規(guī)模,缺陷等各項(xiàng)指標(biāo)的偏離進(jìn)行分析。

整個項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃基本出來后需要和項(xiàng)目組的所有項(xiàng)目成員確認(rèn),獲取項(xiàng)目的內(nèi)部承諾,項(xiàng)目成員應(yīng)該對整個進(jìn)度計(jì)劃安排基本達(dá)成一致。項(xiàng)目計(jì)劃還有需要支持計(jì)劃需要制定,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃出來后整個可以通知QA和配置管理員分別制定質(zhì)量保證計(jì)劃和配置管理計(jì)劃,項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)助測試負(fù)責(zé)人制定項(xiàng)目的系統(tǒng)測試計(jì)劃。

3.項(xiàng)目計(jì)劃的其它關(guān)鍵因素分析和確認(rèn)

項(xiàng)目的方法,技術(shù),工具和標(biāo)準(zhǔn)

這是項(xiàng)目計(jì)劃中需要確定的一個重要內(nèi)容,即項(xiàng)目過程需要使用哪些方法和技術(shù),采用哪些工具,項(xiàng)目各個階段的輸出應(yīng)該滿足哪些檢查標(biāo)準(zhǔn)等。一個項(xiàng)目中除了使用到常用的開發(fā)工具外,還會使用到需求管理,設(shè)計(jì)建模,配置管理,變更管理,IM溝通等諸多工具;使用到面對對象分析和設(shè)計(jì),開發(fā)語言,數(shù)據(jù)庫,測試等多種技術(shù),在這里都需要分析和定義清楚,這將成為后續(xù)技能評估和培訓(xùn)的一個重要依據(jù)。

干系人分析:

所有對你項(xiàng)目有直接和間接影響的相關(guān)人員都是項(xiàng)目的干系人,在這里我們一般會按項(xiàng)目內(nèi)部角色和外部角色進(jìn)行劃分。在對所有的干系人分析清楚后,BR>干系人分析:

所有對你項(xiàng)目有直接和間接影響的相關(guān)人員都是項(xiàng)目的干系人,在這里我們一般會按項(xiàng)目內(nèi)部角色和外部角色進(jìn)行劃分。在對所有的干系人分析清楚后,還應(yīng)該通過責(zé)任矩陣來分析各個干系人說涉及到的項(xiàng)目各階段的相關(guān)活動。

項(xiàng)目成員技能和培訓(xùn):

其實(shí)這是項(xiàng)目計(jì)劃的一個重要內(nèi)容,是要對項(xiàng)目中的各個成員的技能進(jìn)行評估,根據(jù)項(xiàng)目評估的結(jié)果來制定項(xiàng)目的培訓(xùn)計(jì)劃,并對培訓(xùn)的效果進(jìn)行跟蹤。在這里常用的方法和工具有《項(xiàng)目成員培訓(xùn)需求收集表》,《項(xiàng)目成員技能評估表》,《項(xiàng)目成員技能溝通確認(rèn)表》,《項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃》

項(xiàng)目的關(guān)鍵依賴和承諾

項(xiàng)目的內(nèi)部關(guān)鍵依賴和承諾一般會直接體現(xiàn)到項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中,但項(xiàng)目的外部依賴和承諾必須有專門的地方進(jìn)行記錄和定期進(jìn)行跟蹤。因?yàn)楫?dāng)你外部關(guān)鍵依賴無法得到滿足時候?qū)⒅苯佑绊懙秸麄項(xiàng)目的進(jìn)度,打亂整個項(xiàng)目的步調(diào)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理的一個重要知識領(lǐng)域,也是CMMI評估的一個關(guān)鍵過程域。整個項(xiàng)目管理的過程是不斷的去分析,跟蹤和減輕項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的過程。我們在分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)過程中可以借助風(fēng)險(xiǎn)庫,風(fēng)險(xiǎn)檢查單,專家法,頭腦風(fēng)暴法等多種手段。一個風(fēng)險(xiǎn)主要包括了風(fēng)險(xiǎn)的概率,后果,影響范圍,處理期限等方面的內(nèi)容;風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施主要有減輕,承擔(dān),緩解和轉(zhuǎn)移等;風(fēng)險(xiǎn)分析一個重要內(nèi)容是分析風(fēng)險(xiǎn)的根源,然后根據(jù)根源去制定專門的應(yīng)對措施。風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿整個項(xiàng)目管理過程,需要定期的對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤和重新評估,對于轉(zhuǎn)變成了問題的風(fēng)險(xiǎn)還需要事先制定相關(guān)的應(yīng)急計(jì)劃。

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