很多CIO都曾經(jīng)遇到過這樣的情況：為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)要求，已經(jīng)為各個IT項目排好了優(yōu)先次序，各個項目的項目經(jīng)理也已經(jīng)為自己的項目配備好了開發(fā)人員，所有項目都在按照預(yù)定計劃進(jìn)行。突然出現(xiàn)了意外情況�？赡芄緸榱送偁帉κ衷谑袌錾险归_競爭，需要推出與競爭對手剛剛推出的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行競爭的產(chǎn)品或服務(wù)，而這個緊急項目的優(yōu)先權(quán)已經(jīng)超過了其他的所有項目。接下來，有很多事情不可避免了——CIO要重新對IT人事資源進(jìn)行分配。如果對于這種情況CIO們能夠有備而來，他們的日子會好過的多。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar和接受我們采訪的一位項目經(jīng)理認(rèn)為，盡管年度項目計劃能夠幫助CIO降低重新分配項目小組成員的幾率，緊急情況還是無法避免。當(dāng)緊急情況發(fā)生時，CIO可以有重新分配資源的多種選擇。每一種選擇都有其優(yōu)點和不足。既可以選擇其一，也可以把幾種方式結(jié)合在一起使用：
重新排列項目優(yōu)先次序，縮小工作范圍，調(diào)整項目時間，進(jìn)行人員再分配。
為了確保新項目的順利進(jìn)行，砍掉某個其他的項目，進(jìn)行人員再分配。
聘請咨詢顧問或外部銷售商。
讓工作人員只做必須要做的事。
當(dāng)然，每一種方式的選擇都包含著風(fēng)險因素。
第一種選擇：重新確定項目優(yōu)先權(quán)，進(jìn)行資源再分配
為了確保新項目的順利進(jìn)行，項目經(jīng)理可以重新確定項目優(yōu)先權(quán)，或者縮小其他項目的范圍，但是，這樣做可能會讓其他的項目承擔(dān)風(fēng)險。
可能出現(xiàn)的問題：對資源的再分配在錯誤的時機進(jìn)行，破壞了其他的項目。
Catherine Stier是一家運動健康中心的項目經(jīng)理，她曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個項目由于有其他項目的出現(xiàn)而失去了原來的優(yōu)先地位，退居到了次要的位置上，這使她一下子失去了至關(guān)重要的質(zhì)量保證資源。值得慶幸的是，這種變化是發(fā)生在那個項目的設(shè)計階段。她說：“在當(dāng)時，失去一名工作人員的損失實在是太大了。”
如果這種變化發(fā)生在項目開發(fā)的中間階段，整個情況可能會完全改變。新來的員工可能要花費更多的時間，做更多的工作才能完成工作任務(wù)。同時，員工的流失可能會極大的減慢項目開發(fā)速度。
第二種選擇：取消一個項目，重新分配閑置資源
做出這種選擇，要砍掉某個原有的項目，然后進(jìn)行資源再分配。
可能出現(xiàn)的問題：把不合適的人選安排在新的項目小組中，交流不善令每個人都感到不滿。
Setar說，有的人可能不會出現(xiàn)這種情況，但有的人則不然。
出于這個原因考慮，CIO必須選擇佳的方式即將出現(xiàn)的變化同項目小組的成員進(jìn)行交流。糟糕的一種做法是直接找到某些員工，告訴他們他們要去進(jìn)行一個新的項目。
Setar說，這種情況一旦出現(xiàn)，情況將會非常糟糕，因為這會讓員工覺得自己無法掌握自己的項目，還會給他們造成一種脅迫感。
好的辦法是找到項目經(jīng)理，同他們即將出現(xiàn)的變化進(jìn)行交流。這些項目經(jīng)理了解自己手下的工作人員的技術(shù)特長，能夠做出為明智的決定，把合適的員工派到即將進(jìn)行的項目小組中。
Setar說，如果有一位副總裁說：“我聽說某人確實很不錯，可以讓他加入新的項目小組”，那么這并不一定是一件好事。因為，高級管理人員并不了解整個小組的所有工作人員。
所以，當(dāng)PMI決定進(jìn)行一項計劃之外的項目時，Setar首先把情況告訴給了高級小組。然后，作為一個整體，他和他手下經(jīng)理們同每一個員工進(jìn)行了面談，讓他們了解了即將到來的變化及其在人事方面的影響。這樣做讓每一個員工都感覺到自己得到了充分的尊重，調(diào)動了他們從事新工作的積極性，也把不同的角色分配給了為適合的員工。
第三種選擇：聘請咨詢顧問
你可以選擇聘請咨詢顧
