錯(cuò)誤一：錯(cuò)誤的需求調(diào)研階段，導(dǎo)致很多項(xiàng)目永遠(yuǎn)無法結(jié)束!

在軟件行業(yè)，在界面設(shè)計(jì)沒有正式展現(xiàn)給客戶之前，所有的工作都處于需求調(diào)研階段。其實(shí)建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶買房子之前是先要看看樣板 房和模型的，什么都看不到這房子你敢買么?除非你不是自己住!

而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個(gè)階段：需求調(diào)研、需求分析、概要設(shè)計(jì)。

在客戶把他們想要管理的業(yè)務(wù)模塊以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程，表單交付你的時(shí)候，你千萬不要把這個(gè)階段定性為需要調(diào)研結(jié)束，寫出《需要規(guī)格說明 書》可以了。大量的實(shí)踐證明，在概要設(shè)計(jì)階段所衍生出來的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因?yàn)檫@要看設(shè)計(jì)人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。

有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)比較豐富的項(xiàng)目管理人員總結(jié)說，在中國實(shí)施軟件項(xiàng)目，必須以咨詢方式展開：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶來提需求作項(xiàng)目。這是一 種很好的解決思路，但無法解決所有實(shí)施項(xiàng)目的難題。這種解決方案的前提，要么項(xiàng)目實(shí)施者有成熟的業(yè)務(wù)模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務(wù)模型)，否 則是不可能做到的。但如果沒有3~5年在同一行業(yè)，同一領(lǐng)域的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和理論總結(jié)，沒有哪家IT企業(yè)能達(dá)到這樣的前提要求。

其實(shí)得出這樣結(jié)論的深層原因，是因?yàn)閲鴥?nèi)多數(shù)企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務(wù)模型，所以客戶的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統(tǒng)。甚至還 有些客戶的領(lǐng)導(dǎo)，腦子中有很多新鮮的點(diǎn)子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實(shí)施過程中加進(jìn)來，這對(duì)把控項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目實(shí)施效果來說，都可能是災(zāi)難的開始。

所以，要做好實(shí)施項(xiàng)目，實(shí)施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速的給客戶展示合理的軟件原型軟件Demo。

請(qǐng)記。很浖䦟(shí)施項(xiàng)目，一定要給用戶看到樣板房軟件Demo，才算需求調(diào)研結(jié)束!

錯(cuò)誤二：IT技術(shù)人員不需要掌握項(xiàng)目管理

有這種看法的人不在少數(shù)。根據(jù)觀察，之所以形成這種看法，一是對(duì)項(xiàng)目的真正概念不清晰，二是對(duì)管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測(cè)，非一般人 能做的事情。首先有必要普及一下項(xiàng)目的概念。

對(duì)項(xiàng)目有很多人下過定義，項(xiàng)目管理圣經(jīng)PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創(chuàng)造某個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，或完成某獨(dú)特的任務(wù)所做的臨時(shí)性努 力。圍繞這句話PMBOK做了詳細(xì)的解釋和舉例說明，很嚴(yán)謹(jǐn)，想了解的請(qǐng)學(xué)習(xí)PMBOK。因?yàn)槎际欠g過來的定義，翻譯得過于術(shù)語化很容易把人繞進(jìn)去，在 國內(nèi)不排除已經(jīng)拿到PMP認(rèn)證證書的專業(yè)人士還搞不清楚項(xiàng)目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語通俗的語言來說明什么是項(xiàng)目和項(xiàng)目管理。

項(xiàng)目，是在限定的時(shí)間要人完成的事。記住三個(gè)關(guān)鍵字即可把握：人、時(shí)、事。

項(xiàng)目管理是參與者用什么(知識(shí)、技能、工具、方法)來圓滿地干好這件事。

明白了這些，你會(huì)明白從日常生活的吃喝拉撒到管理，處處都是項(xiàng)目，處處都需要項(xiàng)目管理，也能明白每個(gè)人都需要項(xiàng)目管理，也能理解學(xué)會(huì)了項(xiàng) 目管理將會(huì)多么受益無窮，嫻熟運(yùn)用項(xiàng)目管理思維將無往不勝!

但需要提醒大家一點(diǎn)，現(xiàn)在的PMBOK是把傳統(tǒng)制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目管理知識(shí)糅合到了一起，大而全，但針對(duì)性不夠好， 所以很多人覺得PMBOK理論化太強(qiáng)，學(xué)完了覺得很多東西沒用。現(xiàn)在國際知名的另外一套項(xiàng)目管理認(rèn)證，IPMP是按照工作崗位能力進(jìn)行了分級(jí)，也沒有針對(duì) 行業(yè)進(jìn)行分解。所以，無論拿到PMP或者IPMP，很多人都會(huì)有同樣的困惑。據(jù)了解，PMI已經(jīng)準(zhǔn)備做這樣的改進(jìn)，這是一個(gè)很好的消息。

錯(cuò)誤三：忘記項(xiàng)目目標(biāo)

你看到這個(gè)題目什么感覺?很多人會(huì)覺得這樣的錯(cuò)誤怎么會(huì)發(fā)生?幾乎沒有人會(huì)認(rèn)為自己犯這個(gè)錯(cuò)誤!忘記項(xiàng)目目標(biāo)有兩種情形：一是從開始接手項(xiàng)目沒弄 清楚項(xiàng)目的目標(biāo)是什么;二是雖然清楚項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，但卻干著跟完成項(xiàng)目目標(biāo)無關(guān)、甚至有害的事。

時(shí)刻銘記項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目管理很重要的一個(gè)思維，項(xiàng)目所有的活動(dòng)都圍繞這個(gè)展開？墒请S著項(xiàng)目的逐步開展，尤其是復(fù)雜項(xiàng)目：人多、事多、周期長，很多 項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)逐漸因?yàn)閭(gè)人喜好而忘記了項(xiàng)目的大目標(biāo)，比較典型的有：技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)沉迷于技術(shù)細(xì)節(jié)，大量時(shí)間花在學(xué)習(xí)新技術(shù)或者一頭悶在解決技術(shù)難題 上;脾氣火爆的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)楹芏嗖恢诞?dāng)?shù)氖虑榇蟀l(fā)脾氣，把團(tuán)隊(duì)搞得烏煙瘴氣;小心眼、愛面子的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)槟硞(gè)組員無意的頂撞而懷恨在心，從此總給其 穿小鞋，搞得團(tuán)隊(duì)拉幫結(jié)派，毫不團(tuán)結(jié);還有更糟糕的，比如愛玩游戲的，愛喝小酒的等等。所有這些，無論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗(yàn)、管理能力不足，結(jié) 果都一樣，那是項(xiàng)目出問題，甚至失敗。

項(xiàng)目經(jīng)理重要的一項(xiàng)任務(wù)是跟蹤與控制，時(shí)刻把握項(xiàng)目方向，保證項(xiàng)目計(jì)劃得以順利執(zhí)行，偏差控制在可控風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)。但項(xiàng)目總是有太多意外因素，尤 其是周期長的項(xiàng)目，人們常用夜長夢(mèng)多來形容風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨時(shí)間的延長而增加，所以項(xiàng)目經(jīng)理一定時(shí)刻都要保持頭腦清醒，對(duì)項(xiàng)目無益的事情不做，對(duì)項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn)的事情 更不能做。

任何項(xiàng)目在開展過程中都會(huì)不斷面對(duì)機(jī)會(huì)和誘惑，項(xiàng)目經(jīng)理一定要能明確項(xiàng)目大目標(biāo)，才能清晰地識(shí)別哪些是使項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，哪些是會(huì)給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)的 誘惑，才會(huì)少走彎路，早日成功。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會(huì)被挫折、外界的警示不斷提醒，這形成了成功與失敗的差異。

錯(cuò)誤四：計(jì)劃不能變

怎樣才能保證項(xiàng)目成功?計(jì)劃，計(jì)劃，再計(jì)劃，這是項(xiàng)目管理的佳實(shí)踐!所以，做項(xiàng)目管理的一般都知道如何編制項(xiàng)目計(jì)劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時(shí)或者40小時(shí)法則、WBS和關(guān)鍵路徑的概念。每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)記住計(jì)劃一旦形成，嚴(yán)格按照計(jì)劃去執(zhí)行，而不受某個(gè)人、 某件事的影響這個(gè)原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費(fèi)，產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障。所以，很多項(xiàng)目經(jīng)理排斥，甚至拒絕改變計(jì)劃。堅(jiān)持原則，這貌似 沒什么錯(cuò)，但真的這樣么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先得弄清楚兩個(gè)問題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?

那我們首先問一下編制計(jì)劃的目的是什么?我們知道計(jì)劃是項(xiàng)目管理的佳實(shí)踐，計(jì)劃是保證項(xiàng)目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個(gè)目的，那是為 了保證項(xiàng)目成功，但前提是，這份計(jì)劃是周密的、可行的。嚴(yán)格執(zhí)行一份周密可行的項(xiàng)目計(jì)劃才能保證項(xiàng)目成功。很多項(xiàng)目經(jīng)理記住了上面的嚴(yán)格執(zhí)行原則，但忘記 了這個(gè)大前提。

第二個(gè)問題，計(jì)劃有什么好處?項(xiàng)目管理的計(jì)劃方法，把項(xiàng)目活動(dòng)、持續(xù)時(shí)間、所需資源有機(jī)地結(jié)合在一起，并且有嚴(yán)格的先后次序、里程碑和關(guān)鍵路徑，可 以清晰地提醒項(xiàng)目所有成員在什么時(shí)間，做什么事情，保證每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)都得以執(zhí)行;通過對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行跟蹤，項(xiàng)目經(jīng)理可以清晰地了解項(xiàng)目進(jìn)展情況和偏差情況， 評(píng)估并及時(shí)有效的控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，從而保證項(xiàng)目的成功。

明白了這兩點(diǎn)，我們?cè)賮砜碔T項(xiàng)目。對(duì)多數(shù)IT項(xiàng)目，尤其是軟件實(shí)施項(xiàng)目，啟動(dòng)時(shí)都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生， 才可能需求清晰，范圍確定，這些情況決定了IT項(xiàng)目計(jì)劃需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行修正。如何壓縮范圍確定的時(shí)間，早日制定出周密可行的計(jì)劃，是軟 件項(xiàng)目的一個(gè)重要課題。

制定一份周密可行的計(jì)劃是項(xiàng)目經(jīng)理能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目有很大難度。在談2008奧運(yùn)項(xiàng)目的管理體會(huì)時(shí)，項(xiàng)目專家曹蕾 提到奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目難的一點(diǎn)是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對(duì)2008奧運(yùn)項(xiàng)目的訪談)。要保證項(xiàng)目的成功，要保證項(xiàng)目的每個(gè)活動(dòng)都能得以順利執(zhí)行。所 以，在項(xiàng)目情況發(fā)生變化，在原有的計(jì)劃基礎(chǔ)上有需求變更時(shí)，要把新的任務(wù)補(bǔ)充到計(jì)劃中，修正計(jì)劃，確保WBS的完整，確保計(jì)劃周密可行，之后的工作才是 嚴(yán)格執(zhí)行。

順便提一句，有些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)走另外一個(gè)極端：因?yàn)樾枨蟛淮_定，所以不制定項(xiàng)目計(jì)劃。這同樣是對(duì)計(jì)劃的錯(cuò)誤理解。即使計(jì)劃不夠周密，但它可以提醒我們 項(xiàng)目的大目標(biāo)是什么，保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所采取的行動(dòng)不偏離大方向。任何一項(xiàng)大的項(xiàng)目，都可以拆分成很多小項(xiàng)目，WBS的漸進(jìn)明細(xì)，也是項(xiàng)目必須完成的任務(wù)之 一，所有任務(wù)的持續(xù)時(shí)間都是要估算的，即使不夠準(zhǔn)確，至少可以作為經(jīng)驗(yàn)累積，為今后的準(zhǔn)確估算做了準(zhǔn)備。因此，項(xiàng)目的任何階段都一定要有計(jì)劃。

錯(cuò)誤五：項(xiàng)目一定要盈利

項(xiàng)目一定要盈利，這句話被無數(shù)IT項(xiàng)目經(jīng)理奉為真理，也注定了要?jiǎng)?chuàng)造很多悲劇!為了達(dá)到這個(gè)目的，很多IT項(xiàng)目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習(xí) 用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用低的成本創(chuàng)造大的利潤。

項(xiàng)目管理作為戰(zhàn)術(shù)層次的管理手段，一定要服務(wù)于戰(zhàn)略層次的大方向。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，有勝利會(huì)有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要誘敵深入，必須打敗仗。 敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實(shí)目標(biāo)，再去打這場(chǎng)戰(zhàn)役，會(huì)做到駕輕熟，從而不至于到后形成不僅損兵折 將，還未能誘敵深入的局面。

開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、站穩(wěn)市場(chǎng)、挖掘市場(chǎng)，這是每個(gè)公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項(xiàng)目，對(duì)公司來說都是為了占領(lǐng)市場(chǎng)，甚至虎口奪食。這樣的項(xiàng)目，公 司從戰(zhàn)略層面首先要求的不是盈利，而是如何能把市場(chǎng)占領(lǐng)，繼而站穩(wěn)，項(xiàng)目經(jīng)理必須明白這個(gè)戰(zhàn)略意圖。

平衡是項(xiàng)目管理為重要的一個(gè)思想，從過去的做好質(zhì)量、時(shí)間、成本項(xiàng)目三要素的平衡，到現(xiàn)在滿足相關(guān)干系人的需求，所有的佳實(shí)踐和理論研究成果， 都絕不會(huì)提倡走極端，殺機(jī)取卵!利潤只是項(xiàng)目的一個(gè)目標(biāo)，并且一定要明白有短期利潤和長期利潤之分，過分單一追求利潤的項(xiàng)目注定要失敗，過分追求利潤的公 司也不會(huì)長久。

該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項(xiàng)目經(jīng)理把成本控制在合理的預(yù)算范圍內(nèi)，是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個(gè)注定要賠錢的項(xiàng)目做得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點(diǎn)，玩命干活，到后，項(xiàng)目干完了，人也走光了，還極有可能因?yàn)橼s工導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量不合格，客戶不滿意， 那真的賠了夫人又折兵!

項(xiàng)目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項(xiàng)目經(jīng)理一定要把握好這個(gè)度，絕不能走極端。平衡是一門藝術(shù)，也是展示項(xiàng)目經(jīng)理能力水平的一個(gè)重要標(biāo)尺!

錯(cuò)誤六：記住了科學(xué)，忘記了有效

學(xué)以致用，怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更先進(jìn)、更科學(xué)而罔顧現(xiàn)實(shí)，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果先進(jìn)和科學(xué)的技術(shù)、工具不僅未提高 生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項(xiàng)目中也為數(shù)不少。

國內(nèi)大量失敗的ERP項(xiàng)目是這類錯(cuò)誤的典型。有人把ERP項(xiàng)目歸結(jié)為一把手工程，意思是只有領(lǐng)導(dǎo)重視并推動(dòng)才能成功。領(lǐng)導(dǎo)支持是項(xiàng)目成功很重要的 一個(gè)條件，但絕不是有領(lǐng)導(dǎo)支持一定能夠成功。有些項(xiàng)目是領(lǐng)導(dǎo)決策失誤盲目上的，從開始注定項(xiàng)目要失敗。一個(gè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施，對(duì)很多企業(yè)來說是一 場(chǎng)大的改革，對(duì)所有員工從思維、技能到工作習(xí)慣等多方面都需要進(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓(xùn)，但不顧員工基礎(chǔ)和學(xué)習(xí)曲線， 用戶不能真正掌握全新的系統(tǒng)，結(jié)果只能增加用戶負(fù)擔(dān)，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)了一些新的技術(shù)后，總想立刻在項(xiàng)目中實(shí)踐，而不去仔細(xì)分析這些技術(shù)在這個(gè)項(xiàng)目中是否需要，是否適合。IT技術(shù)日新月異，不斷 有新的理論被提出來，被翻譯引進(jìn)到國內(nèi)。有些項(xiàng)目經(jīng)理在一知半解，對(duì)這些技術(shù)還不是很熟悉的情況下，敢向人吹噓他所掌握技術(shù)的科學(xué)性、先進(jìn)性，進(jìn)而強(qiáng)制 要求在項(xiàng)目中實(shí)踐。這可能是甲方的項(xiàng)目經(jīng)理，也可能是乙方的項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)榧夹g(shù)選擇錯(cuò)誤導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的例子在國內(nèi)過去有，現(xiàn)在也還有!不可準(zhǔn)備不足， 大范圍引入全新的技術(shù)，待到項(xiàng)目時(shí)間過去一半了，才發(fā)現(xiàn)選擇的技術(shù)不適用，那時(shí)候一切都晚了。掌握任何新東西都有學(xué)習(xí)曲線，項(xiàng)目的時(shí)間限制是項(xiàng)目經(jīng)理必須 時(shí)刻牢記的要素，把握不好會(huì)給項(xiàng)目帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。

涉及到具體的IT項(xiàng)目管理，PMBOK的知識(shí)體系可謂博大，還有一些其他新的項(xiàng)目管理工具，不能說不先進(jìn)，但是哪些知識(shí)、工具、方法適合本項(xiàng)目，需 要項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)情，認(rèn)真分析后進(jìn)行篩選使用。

科學(xué)、先進(jìn)、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效才是首要考慮的事情。很多IT項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)槟贻p，初生牛犢不怕虎，膽量 大，勇氣足，敢于在實(shí)踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)一定要控制好。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，所有的決策都要圍繞項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng) 理的首要任務(wù)是保證項(xiàng)目成功，如果同時(shí)能引入新的技術(shù)、工具，增加組員的知識(shí)技能，提升項(xiàng)目組工作效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，是錦上添花，但 不能為了錦上添花而導(dǎo)致項(xiàng)目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!

原文：http://www.cnblogs.com/wggWeb/archive/2011/06/05/2073093.html