在當(dāng)今快節(jié)奏的工作環(huán)境中，軟件開發(fā)人員正面臨著一種痛苦的兩難境地：他們需要應(yīng)付加速軟件開發(fā)進(jìn)程的持續(xù)壓力，這種對速度的要求會(huì)導(dǎo)致溝通失��；同時(shí)還要面對由此帶來的項(xiàng)目和系統(tǒng)開發(fā)的困難。由于業(yè)務(wù)需求不會(huì)在短期內(nèi)改變，所以快速開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理必須加倍努力地進(jìn)行有效和高效的溝通。

　　在某些情況下，快速開發(fā)表示一系列的特殊軟件工程實(shí)踐，其目的在于正確選擇采用縮小范圍和增加資源以減少開發(fā)時(shí)間的方法，此類方法包括極限編程（XP），應(yīng)用程序快速開發(fā)（RAD）和快速原型法等。在另外的情況下，快速開發(fā)是用來推銷縮短軟件開發(fā)周期的工具、新方法或研討會(huì)的流行用語。無論你認(rèn)同哪種定義，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)走捷徑并且試圖決定何處讓步以期完成緊張的計(jì)劃時(shí)，進(jìn)度壓力會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難發(fā)生。

　　“當(dāng)我聽到快速開發(fā)的時(shí)候，我立即想到，開發(fā)團(tuán)隊(duì)希望通過忽略掉關(guān)鍵步驟的方法來簡化項(xiàng)目法則。”戴夫·弗格森如是說，他是美國加州El Dorado Hills地區(qū)的DST Output公司電子產(chǎn)品開發(fā)及實(shí)施部門的副總裁。他們公司的開發(fā)工作著重強(qiáng)調(diào)于軟件工程和項(xiàng)目管理。

　　在被問及分享一些快速開發(fā)的名言時(shí)，丹麥獨(dú)立項(xiàng)目管理咨詢師本特·埃澤森引用了羅馬皇帝奧古斯塔斯的話：“Festina lente”。此句拉丁文的意思是“從容趕急”。關(guān)鍵是避免恐慌和由此引起的混亂。這需要在項(xiàng)目開始時(shí)花時(shí)間建立健康的習(xí)慣。

　　緊張的時(shí)間限制會(huì)遏制溝通。英國倫敦Sapient Corp公司的技術(shù)總監(jiān)格雷厄姆·奧克斯建議：“快速開發(fā)的溝通問題與其他方法一樣存在，但是犯錯(cuò)誤的空間更少，而且有很大的機(jī)會(huì)使事情在一個(gè)星期內(nèi)失去控制。”

　　奧克斯指出，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到壓力時(shí)會(huì)不合時(shí)宜地犧牲流程和交付物來換取速度。他說：“按需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整流程，但不要因?yàn)闀r(shí)間原因而單純拋棄評審和其他質(zhì)量保證流程。因?yàn)槿毕萃瑯永速M(fèi)時(shí)間。”

謹(jǐn)慎地交接

　　在用戶、獲取需求的分析師、設(shè)計(jì)師和解釋實(shí)現(xiàn)需求的開發(fā)人員之間的交接過程中，信息會(huì)頻繁地丟失。“獲取需求時(shí)要全面，并且要保證用戶參與到設(shè)計(jì)評審里。”馬代爾·霍爾說，他是美國加州薩克拉門托市Catalysis集團(tuán)公司的咨詢項(xiàng)目經(jīng)理。

　　專業(yè)的開發(fā)流程受益于客戶與開發(fā)人員之間的良好溝通。美國北卡來羅納州達(dá)拉漠市Pugh-Killeen Associates公司的軟件顧問肯·皮尤指出：“要使用極限編程法的話，客戶必須在開發(fā)現(xiàn)場，這樣在需要的時(shí)候，客戶會(huì)解釋需求的細(xì)節(jié)。如果技術(shù)問題與實(shí)現(xiàn)一個(gè)特殊需求相關(guān)，客戶和開發(fā)人員會(huì)一起權(quán)衡以找到一個(gè)解決方案。”

　　很不幸的是，許多項(xiàng)目發(fā)起人并不理解這項(xiàng)規(guī)則和成功執(zhí)行這些過程所需的資源許諾。使用極限編程來構(gòu)建系統(tǒng)代價(jià)不菲，但如果執(zhí)行得當(dāng)，它可以縮短開發(fā)時(shí)間。邀請一些知識(shí)淵博的客戶成為開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成部分以促進(jìn)溝通的做法會(huì)使大部分項(xiàng)目預(yù)算超支，但結(jié)果是可以預(yù)測的。

　　美國科羅拉多州恩格爾伍德市g(shù)ovONE Solutions公司的產(chǎn)品交付部門總監(jiān)雷恩·湯普森認(rèn)為：“許多快速開發(fā)方法通過隔離開發(fā)團(tuán)隊(duì)來提高速度。但問題在于“成功”的定義。如果成功是指在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付系統(tǒng)產(chǎn)品，那許多團(tuán)隊(duì)或許是成功的。如果成功是指交付一個(gè)可用的系統(tǒng)產(chǎn)品，那些成功可能變成多是瑕瑜互現(xiàn)。”

　　湯普森建議，在團(tuán)隊(duì)上下建立公共的視角是異常重要的。“在長期的項(xiàng)目里，有必要保持成員的士氣高昂。在快速項(xiàng)目里，這有兩個(gè)目的：其一，當(dāng)團(tuán)隊(duì)在惡劣環(huán)境下長時(shí)間工作時(shí)維持他們的士氣；其二，有效地確保團(tuán)隊(duì)向著公認(rèn)的項(xiàng)目結(jié)尾前進(jìn)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到這些視角有助于他們理解他們的角色和分歧所在。”

　　應(yīng)用程序快速開發(fā)法在需求不明確時(shí)被廣泛應(yīng)用，在此情況下，客戶的參與也非常關(guān)鍵。皮尤認(rèn)為：“使用應(yīng)用程序快速開發(fā)法時(shí)，通常沒有足夠的時(shí)間或知識(shí)來創(chuàng)建一份詳細(xì)需求說明書。終產(chǎn)品可能基于在開發(fā)過程中學(xué)習(xí)到的東西。既然需求不確定，那么開發(fā)人員和客戶必須一起工作來開發(fā)產(chǎn)品。”

　　湯普森認(rèn)為快速開發(fā)法本身很少能導(dǎo)致工作更快地完成。相反，產(chǎn)生大價(jià)值的那部分系統(tǒng)的開發(fā)工作會(huì)更加高效。他說：“我想，當(dāng)人們把快速開發(fā)作為一項(xiàng)技術(shù)實(shí)踐來對待時(shí)，他們誤會(huì)了關(guān)鍵問題。如果你揭開快速開發(fā)背后的故事，開發(fā)的重點(diǎn)在于將工作的耗時(shí)固定，然后控制范圍以適應(yīng)固定的時(shí)間。通過理解整體規(guī)劃和自己的工作如何融入整體，上述說法可以實(shí)現(xiàn)，此外，還要進(jìn)行經(jīng)常性地溝通，當(dāng)威脅到時(shí)間的事務(wù)發(fā)生時(shí)，設(shè)定期望值亦為必要。”

　　快速開發(fā)的成功可以部分地歸功于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的小型化，開發(fā)人員和客戶在同一地點(diǎn)工作并關(guān)注于手頭的事情，這樣會(huì)自然而然地將溝通的挑戰(zhàn)減至小。

謹(jǐn)慎但不乏靈活地規(guī)劃和開發(fā)

　　像需求規(guī)范、架構(gòu)規(guī)范和詳細(xì)設(shè)計(jì)等工作成果用來記錄復(fù)雜的思想，這樣它們可以經(jīng)過評審以確保明確一致，然后會(huì)被提上議案討論。當(dāng)進(jìn)度的高壓導(dǎo)致工作內(nèi)容不明確時(shí)，誤解會(huì)蜂擁而至。

　　為了避免返工，開發(fā)人員應(yīng)頂住壓力以完成那些相對簡單的部分直到整體規(guī)劃得以清晰定義。羅伯特·盧如是說，他是薩克拉門托市的加州政府的一名程序開發(fā)經(jīng)理。盧描述了近的一個(gè)開端困難的項(xiàng)目，此項(xiàng)目目的是通過互聯(lián)網(wǎng)提交客戶數(shù)據(jù)，他解釋道：“我們獲得的重要的經(jīng)驗(yàn)是盡早的開始著手開發(fā)架構(gòu)規(guī)范，這樣，此后劃分系統(tǒng)時(shí)，人們會(huì)清楚各部分之間的相互關(guān)聯(lián)。”

　　這需要訓(xùn)練，很重要的問題是，在開始時(shí)花時(shí)間記錄那些在開發(fā)流程和交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成的共識(shí)，并且在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)被準(zhǔn)確無誤的達(dá)成之前抵制住宣稱“完成”交付物的誘惑。

　　Sapient公司的格雷厄姆·奧克斯領(lǐng)導(dǎo)了成功的快速開發(fā)項(xiàng)目的同時(shí)，對溝通和計(jì)劃做出了正確的決定。為了取得成功，他給出如下建議：

　　結(jié)構(gòu)化的計(jì)劃。只有當(dāng)一份完善的計(jì)劃存在時(shí)，每日的進(jìn)展匯報(bào)才會(huì)有比對的標(biāo)準(zhǔn)。狀態(tài)周報(bào)需要有完整定義的結(jié)構(gòu)，這樣可以迅速的完成周報(bào)而不致遺漏要點(diǎn)。

　　高透明度。Sapient采用了項(xiàng)目作戰(zhàn)室來確保所有計(jì)劃的高透明度和可獲得性，包括高層計(jì)劃、中層計(jì)劃、每日計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)列表、項(xiàng)目總目標(biāo)、標(biāo)注了負(fù)責(zé)人和時(shí)限的待完成事項(xiàng)列表和進(jìn)度度量標(biāo)準(zhǔn)。

　　頻繁但簡短的溝通。Sapient每天會(huì)有站立進(jìn)行的進(jìn)展會(huì)議，這種會(huì)議不會(huì)超過15分鐘，每位與會(huì)成員針對每日計(jì)劃來匯報(bào)進(jìn)展。

　　清晰、公認(rèn)的目標(biāo)。人們在不工作時(shí)會(huì)做出很多決定，但他們必須知道他們自己的項(xiàng)目難題如何影響整體目標(biāo)。

　　一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的溝通問題是創(chuàng)建和維持關(guān)鍵干系人和項(xiàng)目發(fā)起人對開發(fā)流程的共識(shí)。在開發(fā)過程中提供可見的和易理解的里程碑是個(gè)關(guān)鍵，這樣發(fā)起人和干系人會(huì)對進(jìn)展有所了解。這些方法有助于管理他們的期望并有利于事務(wù)和進(jìn)展的溝通。

團(tuán)隊(duì)如是說

　　以下提及的是有助于促進(jìn)溝通的團(tuán)隊(duì)組織和管理的一些基本指導(dǎo)：

　　保持團(tuán)隊(duì)小型化。針對完善定義的子系統(tǒng)工作的四到五名成員的規(guī)模能夠促進(jìn)溝通。

　　迅速處理問題型員工。那些不能或不愿成為團(tuán)隊(duì)一部分的成員會(huì)迅速地造成比他們本身價(jià)值浪費(fèi)多很多的士氣問題。

　　避免使用兼職人員。與其他項(xiàng)目共享人員會(huì)使成員同時(shí)兼顧太多的工作，而兩個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遇到問題。嘗試獲取項(xiàng)目所需要的全職員工。

　　避免通過添加開發(fā)人員來解決進(jìn)度問題。如果項(xiàng)目落后于進(jìn)度目標(biāo)，不要試圖向現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)加人。團(tuán)隊(duì)重新定位和吸收新成員的代價(jià)很少會(huì)帶來短期的進(jìn)度跟進(jìn)。

　　安排團(tuán)隊(duì)的座位。開發(fā)團(tuán)隊(duì)要設(shè)置在同一座建筑物、同一層、同一區(qū)域來促進(jìn)評審和詢問。為團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的一間小會(huì)議室的確是一個(gè)有利的條件。

　　作者簡介：Payson Hall是美國加州薩克拉門托市Catalysis集團(tuán)公司的顧問系統(tǒng)工程師和項(xiàng)目管理顧問。Hall在北美和歐洲的公共和私營部門里的軟硬件系統(tǒng)集成項(xiàng)目中有20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。