項目管理是一個比較寬泛的概念，由于這些年組織的發(fā)展，事實上許多時間在組織中會有各種各樣的臨時任務存在，而這些臨時任務其實都可以利用項目管理的理念進行管理與控制，我相信項目管理的技巧與經(jīng)驗會越來越在各種組織中發(fā)揮越來越大的作用，也會越來越引發(fā)人們的重視，在此我并不打算針對項目管理這么大的層面進行探討，而是針對ISO20000導入的項目進行一些說明
事實我們公司實施ISO20000項目，也只是在過程中，尚未完成，所以以下的討論可能并不是全面的，只是在我認為經(jīng)常會發(fā)生問題，而大家沒有真正重要到的一些點進行探討，下面將進行具體說明：

一、項目體制建設
　　體制是一切工作有序進行的一個重要基礎，尤其是在涉及人員較多時，顯得更為重要，遺憾的是大家往往只是在開始時，畫上一個項目組織圖，而且在其中會把大量的員置入其中，事實上在作業(yè)過程中，項目的權力結構并沒有根據(jù)組織進執(zhí)行，導致大量并未在項目過程發(fā)揮的高層管理人員掛名在上，并未真考慮他們要擔負起什么職責，或具體要他們做什么，管理性的項目是一種臨時的任務，往往承擔任務的人員另外負有生產(chǎn)任務，而在項目體制設計時，一定需要考慮清楚各自的職責與權力邊界，一定要讓體制是清晰而有力的運轉起來，體制在ISO20000的實施過程中，我們公司的情況，基本沒有什么人員可以全職投入搞ISO20000，這時如果把整個項目的目標分解到各個兼職人員身上，顯得十分重要，我們在搞ISO20000的主力人員是各個業(yè)務領域的主管人員，他們對業(yè)務熟悉，同時對管理具備一些理念，同時他們也是日后這個體系的主要受體，所以我把ISO20000的十幾個流程分擔到每一位業(yè)務主管身上，而自已專注于各個流程接口，同時負責整個項目進程的計劃者也是控制者，也是項目經(jīng)理，而在項目經(jīng)理之上是部長與老總，等于說組織分為有三層，決策領導、計劃控制、執(zhí)行實施，我認為其中重要一點是流程經(jīng)理負責制，定義各個流程的負責人，他要負責這個流程的設計、推行、培訓，這樣一可以有效把項目目標分解，二可以把不用一開始讓每一個人對整個體系有非常深入的了解，減少工作難度與要求，三是讓每一個人有自已專精的流程，后做知識的融合。
　　體制是在項目之初應該設計好的，需要正式的任命與公布，這種任命或公布有時會顯得儀式化，但在項目過程中，有些儀式性質的活動的作用卻比較你做許多具體的工作要有用的多，這也是我一直不太理解的，好象人類的天性中是容易被儀式所引導，會在不知不覺中，讓人們尊從，并受儀式氛圍的影響，這種影響雖然不是一直有效的，但只要沒有人去破壞，還是會在相當?shù)臅r間內的活動中發(fā)揮作用，這里面也要把握一個度的問題，凡事濫用無用了，一定要在關鍵點才使出來，而且這離不開高層領導強有力的支持，這是機制不會失效的重要因素。

二、理念知識培訓
　　理念的培訓一定要提前展開，而且要分層次的展開，對公司高層的知識培訓，要在項目之初展開，讓他們理解基本的理念很重要，不然后續(xù)的決策支持會脫節(jié)，尤其放多到具體的制度會改變公司既有的做法，沒有一定的共識是很難相象后續(xù)的落實，要理解ISO20000的導入是一個管理工程，真正有權力讓一個制度生效持久執(zhí)行，不是項目組織這種臨時性組織決定的，這是對公司高層的培訓，要讓顧問幫助洗腦。而對項目的主力軍，即各個流程的負責人（流程經(jīng)理），對他們的培訓也要隨后進行，因為只有他們了解了具體的各個流程標準要求及方法理論后，才能結合實現(xiàn)業(yè)務實際開始設計流程，這項培訓工作一定要做扎實，而且要在程序文件開始設計前做完，一旦流程經(jīng)理不熟悉在標準中這個流程到底是做什么的，一知半解的去開始體系設計，一般會出問題，你會發(fā)現(xiàn)設計的流程，要么過理論化與實際業(yè)務脫節(jié)，要么沒有把標準中的流程精神沒有體現(xiàn)出來，這個過程難度是很大的，也是對體系質量影響大的地方。
　　培訓的對象還有具體的一線員工與我們的客戶方，一線員工對ITIL的基本知識需要有一定了解，更重要的是要讓他們清楚怎么展開他們的服務活動，具體尤其是三四級文件的要求讓他們清楚，另一個方面是客戶方，在ISO20000的體系中，許多流程基本是需要與客戶直接接口的，體系不是IT服務商一方說了算，你需要引導客戶接受一種新的作業(yè)模式，往往在IT服務中，如果客戶是處于一種強勢地位，對你的管理流程沖擊是非常大的，尤其是客戶沒有固定的套路，經(jīng)常提出新的制度或作業(yè)要求，這樣你的內部管理需要不斷調適，這樣時間長了，IT服務商根本是疲于奔命，內部的體制無法固定，穩(wěn)定的組織與流程才是一切好轉的基本條件，所以對IT服務商省的做法是，跟客戶對服務體系達成一致，讓他們知道我們需要是在培育一種土壤，只有在好的土壤上，才能持續(xù)的提供優(yōu)質的服務，而且會為后續(xù)的一切服務提升源源不斷的提供動力。我認為雖然各種體系標準越來越多，真正意識到其作用，并真正有效利用的廠商其實不多，這是需要有一個真正有意識的人去引導與控制的。

三、對咨詢公司的控制
　　ISO20000包含的知識與信息內容，比ISO9000要復雜得多，很多時候，我們是不具備太多的知識去重建體系，即要滿足體系標準要求又要符合自已的業(yè)務實際，這也是我們花錢請咨詢公司的原因，但真正具備知識及實務經(jīng)驗的咨詢顧問并不多，即便有對項目的管理與控制又可能不足，或者他們出于各種考慮，并不會做得很深入，所以在ISO20000的項目實施過程中，對咨詢公司的控制是很重要的，這種控制一方面需要在合同中約定，但合同中不會規(guī)定非常具體的質量行為，這需要被咨詢方有意識的在項目過程中進控制。
　　鑒于管理咨詢在中國的現(xiàn)狀，各種不知所謂的顧問太多，在選擇咨詢公司時，事實上是一個選擇顧問的過程，我個人的意見是，如果可以請咨詢公司先把日后會來做這個咨詢項目的顧問師先請來試講，只有通常正規(guī)的試講，讓顧問把自已的知識與理念展現(xiàn)出來，然后我們再丟出一系列的問題去交流，只有這樣才能真正起到一個把關的作用，而不是讓咨詢公司先派出能力強的顧問師來打單，然后派一個能力差的顧問來服務，或者前期交流的顧問頂著一個項目經(jīng)理的帽子參與項目，選擇對了顧問師，比什么都重要，我認為在連過來服務顧問是誰的情況都不知道的情況下，去冒然把合同訂下是相當冒險的，相信我，中國真正的人才并不多，尤其是具備真正能實務經(jīng)驗與理論知識，并愿意真正扎進來幫助你提升的顧問更是少之又少，在ITIL這種領域內，那些所謂的專家，一并非如你想象的那么精深的，而且人家會把這種專家丟到你的公司來折騰嗎？在項目初期多花一些心思，比后面花十倍的功夫還要有價值，反正一條，一定要找到合適的顧問。
　　對咨詢公司的控制，有約束力的是合同，一定要明確雙方的責任，明確產(chǎn)出與交付，好把顧問的人工也做一個約定，記住喔，日后不要隨意浪費顧問資源，也不要讓顧問沒事一整天呆在你的公司里，也不要讓顧問跑來公司呆個半天算，這些好好的計算一下。還有一點是付款方式，不要讓咨詢公司把過多的款項放在合同前期交付，點定義付款的點也是一個需要考慮的，是二級文件寫出來時付一部份嗎？什么叫寫出來呢？顧問到時為了這個點趕著大家寫出來，文件質量不高，或日后返頭修正，浪費更多的項目資源，這里的情況需要多考慮一下。還有培訓事宜，到底在項目過程中，咨詢公司提供多少培訓課時，什么人講，有多少證書，都是什么樣的證書，重要的是安排在什么時候，是不是與項目時程是切合的，這些好都在合同中定義好，說白些，如果你找的家咨詢公司與顧問師是職業(yè)素養(yǎng)的，這些他們都會幫你考慮好，并做到，即便你不說，他也會去思考，但現(xiàn)實中，這種公司太少，這種顧問師太少了。從六年前接觸咨詢公司以來，我非常反感這樣做管理咨詢，事實上中國的管理咨詢現(xiàn)狀沒有什么變化，可能還惡化了。博士、專家頭銜一堆，站在云端掰理論，這也說明絕大多數(shù)企業(yè)管理者是沒有嚴謹?shù)念^腦，所以才給了這些人這么大的生存空間，我見過一些號稱的業(yè)內專家，說來可笑，他們連基本的工作技能都不過關，基本的文件制作與講課能力還有管理理念都不有很大的不足，他們做的方案用基本的邏輯去看都存在漏洞問題，一個顧問是不是扎實，你可以從許多工作的細節(jié)可以看出來，那種專業(yè)精神是可以在他給你的任何一分產(chǎn)出都可以得以體現(xiàn)的。