掙值分析是測量工作績效的常用方法。本文介紹了掙值分析原理，掙值的概念，掙值分析的應用。盡管只介紹了掙值分析的一種常用類型，對掙值的解釋以及對掙值分析應用的分析，在理論上也可能不一定很嚴密，但對幫助
大家掌握這項技術的應用，會有很好的啟發(fā)作用。

掙值分析原理

　　掙值分析是在對范圍、進度和成本進行綜合測量的基礎上評價項目績效的一種方法。它涉及每項工作的3個關鍵值：

　　計劃值（PV）在規(guī)定的時間內在工作上將要花費的獲得批準的成本估算部分
　　實際成本（AC）在規(guī)定時間內完成工作所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）
　　掙值（EV）實際完成工作的價值

這3個值的綜合使用可以提供評價工作績效好壞的尺度。常用的尺度是：
成本偏差（CV）=EV-AC
進度偏差（SV）=EV-PV

CV和SV這兩個值，可以轉化為效率指示器，反映任何工作項的成本與進度
計劃績效。

成本績效指數（CPI）=EV/AC
進度績效指數（SPI）=EV/PV

CPI被廣泛用于預測完工時的項目成本。SPI有時與CPI一起被用于預測項
目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：

EAC=總預算/CPI or EAC=AC-（總預算-EV）/CPI

下面我們通過一個例子來介紹掙值分析的原理

【例子】：某項目中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10周內完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元。參見圖一

1、建立成本基準計劃（即確定計劃值PV）

　　成本基準計劃是一種按時間分段的預算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準計劃（計劃值PV）。

【例子】 中
工作包1的任務發(fā)生在第1、2周
工作包2的任務發(fā)生在第3-9周
工作包3的任務發(fā)生在第10周
首先要安排各工作包在任務發(fā)生時間段的成本，然后計算出每周的成本預算
合計和截止到某周前的累計預算值（計劃值PV）。見表一

計劃值（PV）的計算情況如下：

　　第1周結束前的計劃值是合計值1萬。第2周結束前的計劃值是第一周結束前的計劃值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計劃值是第2周結束前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類推，可得出第8周結束前的計劃值是11萬，第10周結束前計劃值是13萬

2、記錄和計算實際成本

　　在每周結束前記錄每個工作包發(fā)生的實際成本，再計算這一周發(fā)生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本周前發(fā)生的實際成本（AC）。見表二
實際成本（AC）計算情況如下：
　　第1周結束前發(fā)生的實際成本是合計值(0.5萬)。第2周結束前發(fā)生的實際成本等于第1周結束前發(fā)生的實際成本加上第2周發(fā)生的成本合計。同樣，第3周結束前發(fā)生的實際成本是第2周結束前發(fā)生的實際成本加上第3周發(fā)生的成本合計。依次類推，計算出第8周結束前發(fā)生的實際成本是11.5萬

3、記錄和計算掙值

　　在每一周結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分數乘以對應工作包的預算（BAC）轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結束前的掙值。見表三

4、績效分析

　　在工作執(zhí)行前制定了成本基準計劃（PV），執(zhí)行過程中記錄和計算了實際成本（AC）和掙值（EV）。在每個績效報告期到達時刻，可進行績效分析了。本案例中，我們在第8周結束時刻來做績效分析。
根據公式：成本偏差（CV）=掙值（EV）-實際成本（AC）；
進度偏差（SV）=掙值（EV）-計劃值（PV）
算得第8周結束時刻的成本、進度偏差為：
CV=10.5-11.5=-1
(CV<0，成本績效差)
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0，進度績效差)

轉換為成本、進度績效指數為：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根據公式，算得全部工作完工將需要的成本是：
EAC=總預算/CPI=13/0.913=14.23(萬元)，or
EAC=AC+（總預算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(萬元)

掙值的概念

掙值實際上可以理解為產出，成本偏差是計算掙值和實際成本之間的偏差，也是計算產出和投入之間的偏差。
認識了掙值是產出的意思，理解掙值分析原理不困難了，請大家再回過頭去研究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。
成本基準計劃、實際成本和掙值一般以曲線表示（見圖一）。圖形化的信息可以讓你很直觀地看到成本、進度績效的好壞。
需要注意的是，成本績效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產出和投入之間的比較，后者是實際成本和計劃值之間的比較。相對于計劃值來說，如果實際成本高了，那么表明成本已經超支，這點是不難理解的。通常情況下經理很關注成本績效的好壞，而財務主管更關注成本是否超支。

掙值分析應用

　　在一些企業(yè)中常有這樣的現象，是某年度的總產值與上一年度相比有大幅度增加，但經營狀況卻是虧本的。這是一種什么情況呢？這是成本績效差的情況，是掙值小于實際發(fā)生的成本的情況。

　　掙值分析的基礎是建立成本基準計劃（即確定計劃值）。假定這些企業(yè)已建立了一個按月分段的成本基準計劃，然后在每個季度做掙值分析。一旦發(fā)現成本偏差為負值時，及時采取糾正措施。那么，可能避免在年終決算時才發(fā)現虧本的情況出現。
對于政府投資項目，經濟學界經常呼吁：不應一味地追求規(guī)模，應提高成本使用效益。對政府投資項目的監(jiān)管部門來說，掙值分析無疑是一個監(jiān)控成本、進度績效的有效技術方法。

　　掙值分析的核心是要比較準確地估算出工作完成的百分比，這意味著要建立一個規(guī)范的掙值管理體系。

　　1996年美國國防部建立了稱作EVMS的“掙值管理系統(tǒng)”。1998年美國國防部和標準學會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標準，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯邦調查局（FBI）等機構實施了這套系統(tǒng)。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業(yè)界的標準。日本則規(guī)定公共工程將于2004年以前全面采用這套管理方法。
那么，什么是掙值管理體系呢？

　　把工作分解成小的和容易管理的單元，然后落實執(zhí)行單位和各層次監(jiān)管單位的職責，是掙值管理系統(tǒng)建設的中心內容。然而，建設一個實際的掙值管理系統(tǒng)并不是像所說的那么簡單。因為這不僅僅是一個方法論問題，要涉及到管理體制的方方面面。美國國防部和標準學會將“掙值管理系統(tǒng)”頒布為標準之前，經過了30多年上千個項目的驗證。
引進和借鑒國外的經驗，結合我國國情，建立我們自己的掙值管理體系，是本文后要給出的建議。