摘要：進度管理是項目管理的重要內(nèi)容之一。本文在介紹進度管理和影響因素概念的基礎上，重點分析了IT項目進度管理中的四個主要影響因素:項目進度計劃、項目需求的分析、項目團隊管理和進度控制，并針對這些影響因素的合理做法進行了具體探討。

一、IT項目進度管理和影響因素的概念

　　項目是由一組有起止時間、相互協(xié)調(diào)的受控活動所組成的特定過程，該過程要達到符合規(guī)定要求的目標，包括時間、費用和資源的約束條件。項目管理是以項目為對象，由項目組織對項目進行高效率的計劃、組織領導、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標的過程。項目管理的主要內(nèi)容有范圍管理、進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理和綜合管理等。其中項目進度管理是為了確保項目按時完成對所需的各個過程活動進行管理。進度管理的過程和內(nèi)容主要有：工作界定——為完成各種項目的交付成果，確定必須進行的各項具體活動；工作安排——識別項目工作清單中各項活動的相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對各項工作的先后順序進行安排；工作持續(xù)時間的估算——對項目確定的各項工作的時間長短進行估算；編制進度計劃——根據(jù)項目工作順序、工作時間和所需資源編制項目進度計劃；進度計劃控制——對項目進度計劃實施與項目進度計劃變更所進行的管理控制工作。

　　1997年Goldratt提出了制約因素理論。主要闡述TOC(Theory Of Constraints)在制造業(yè)中的運用，指出在流水線中，決定產(chǎn)出的是該流水線中的某一臺機器被稱為該項流水線的“瓶頸”。為了提高該產(chǎn)出，必須而且只需提高瓶頸的產(chǎn)出。理論看似淺顯，但卻是管理理論的一次革命，它使人們更注重影響項目的主要因素，更注重從整體全面的看待一個項目。因此應該找出影響進度的主要因素，并對整個項目的各方面調(diào)配，使項目處在一個協(xié)調(diào)的環(huán)境下。IT項目越來越多，涉及到各行各業(yè)、各個領域。但有些值得注意的事實，有資料表明，2003我國IT項目能達到預期質(zhì)量、時間和成本的成功項目大概占30%。IT項目不同于其它項目，有其自身的特點，在這里探討了影響IT項目進度的四個主要因素即影響因素:進度計劃、項目需求的分析、項目團隊管理、進度控制。

二、進度管理中影響因素的分析

1、進度計劃

　　進度計劃是項目管理人員根據(jù)工作的持續(xù)時間和工作之間的邏輯關系制定的工作計劃。好的進度計劃是成功的一半，而不合實際的計劃會給項目帶來巨大的負面影響。進度計劃錯誤的兩個主要原因如下。

(1)工期估計過長。進度超期的首要原因是每個工序的計劃時間過長，使項目后沒有足夠的余地(或稱為緩沖區(qū))，如果有阻礙因素發(fā)生很難按時完成項目。首先，不確定因素對任務計劃的影響。由于不確定性因素的影響，任務完成者為了確保任務完成，一般考慮安全因子，做出了悲觀的時間估計。任務完成的概率分布可以認為近似為正態(tài)分布。

(2)工期估計過短。軟件的工期估計一般要客觀地綜合考慮員工的工作效率!工作的復雜度和歷史經(jīng)驗，使工期的估計更合理更接近現(xiàn)實情況。項目管理人員單憑主觀地估計是不可能得出好的結果，容易導致項目處于混亂狀態(tài)"軟件項目估計時間過短一般由兩個方面的原因造成:一是由于公司和同行競爭，為了中標壓縮了項目的時間;二是由于設計者對問題估計過于樂觀，沒有從技術方面做一個具體全面的分析，只是憑借以往的經(jīng)驗估計。

2、項目需求的分析

　　IT項目的主要風險來自于不準確的需求。沒有清晰的項目目標，導致了在開始沒有找準項目的范圍，范圍不對很難按時完成任務。造成這個問題的主要原因有兩個方面:一是計算機程序設計人員缺乏項目所在行業(yè)的專業(yè)知識，不能準確的理解客戶的需求，造成需求偏差。另一方面是客戶在開始時沒有清晰完整的項目目標。為了了解準確、完整的需求，要對IT項目的需求做細致地調(diào)研。實際上有很多IT項目常常是在對項目沒有很好了解的基礎上，急于和客戶代表進行正式的談判。合適的做法是，首先在和客戶代表溝通前，先了解一些反映客戶業(yè)務的資料和相關書籍，有針對性的閱讀，弄清客戶的業(yè)務流程及每一步要達到的功能。如果對某些費解的術語和業(yè)務流程的具體細節(jié)不是很清楚，可以讓客戶方帶領參觀業(yè)務流程。這樣準備工作做完了以后，再進行正式的洽談，從而提出具有針對性的問題或關鍵的問題，用戶也會輕松，準確的回答你所提出的問題。作為有益補充還可以用無記名問卷進行調(diào)查，因為在無壓力的情況下需求更接近真實。但在調(diào)查過程中可能由于各個部門只強調(diào)本部門，導致不能得到一個系統(tǒng)的完整的認識。這時需要綜合分析所得到的調(diào)查資料，找出它們之間的關系。

3、項目團隊管理

　　項目是由項目團隊成員共同協(xié)作完成的，因此高效項目團隊也是項目成功的關鍵之一。除了通常的一些制度管理外，樹立個人的挑戰(zhàn)意識!建立良好的溝通、增強團隊的凝聚力是提高團隊效率的有效途徑。讓項目團隊成員知道項目的價值，完成項目所具有的意義。通常人們都有實現(xiàn)自身價值的欲望，并為之而接受挑戰(zhàn)，這是一種挑戰(zhàn)意識。管理要做的工作是鼓勵這種意識，是讓大家明白自身價值的高低是通過項目完成的好壞來體現(xiàn)，從而將個人與事業(yè)緊密地聯(lián)系。項目團隊成員會因為完成了具有挑戰(zhàn)性的任務實現(xiàn)了自身價值而感到自豪，同時為了不斷獲得這種自豪感，他們會更加努力的工作接受新的挑戰(zhàn)，從而形成了一個良性的循環(huán)。

　　建立良好的溝通。良好的溝通是協(xié)調(diào)各方面的潤滑劑。項目經(jīng)理做了一個很好的計劃，不和團隊成員溝通，團隊成員不理解，不會對此積極響應，或是按自認為對的方法去做，這都可能導致惡性循環(huán)，項目很難繼續(xù)下去。比較合適的做法是，確定項目成員的溝通需求，再找到合適的溝通方式，進行及時有效的溝通。

　　增加團隊的凝聚力。凝聚力實際上是一種團結協(xié)作的精神。比如做某項工作的人A遇到了困難，而有B可以輕松解決這個問題，但B不愿貢獻出自己的技術，導致項目出現(xiàn)問題，這是缺少凝聚力帶來的后果。要讓項目團隊成員像一個整體一樣工作，互相幫助!互相尊重，更不能因完不成任務而互相指責。項目中的成員應有團隊觀念，也是有共同的責任、共同的利益以及只有協(xié)作才能完成任務的意識。

4、進度控制

　　在這里所討論的是一種進度控制的新技術——關鍵鏈技術，這種方法是不但考慮了子任務之間的邏輯關系而且考慮了人力資源約束時間長的路徑。關鍵鏈技術主要考慮以下幾個方面:

　　第一，削減安全因子，設置項目綬沖區(qū)PB。已有人做出過統(tǒng)計，安全因子項目延期的主要原因之一。因此為了按時完成項目必須對每一任務計劃時間進行削減。

　　第二，不能讓非關鍵鏈上的工序制約關鍵鏈的工序，設置供應緩沖區(qū)FB。在實際的項目中，大部分影響關鍵路線的問題并不發(fā)生在CC(Critical Chain關鍵鏈)上，而是發(fā)生在供應路線上。解決辦法是在供應路線和CC交匯處引入一個供應緩沖區(qū)。

　　第三，為了保證關鍵鏈上的工序，設置資源緩沖區(qū)RB。資源緩沖區(qū)設置在關鍵鏈工作的前面，目的是保證當關鍵鏈上工作開始執(zhí)行時需要的資源緒。在現(xiàn)實中采用資源預報機制，即在關鍵鏈上工作的前序工作開始執(zhí)行前一段時間對相關資源發(fā)出通知，以便資源作好做關鍵鏈工作的準備。

　　第四，讓不能并行的工作串行。由于人員少，而引起的人力資源沖突。

　　由于多任務并行會欲速則不達，應給這些任務按輕重緩急排一個序"關鍵鏈技術讓關鍵的工序先做，次要的后做，從而解決資源沖突的問題。這是一個具有現(xiàn)實意義的問題，也是目前重點探討的問題。解決方法是讓盡量多的工序并行否則串行。