一個項目往往是由若干個相對獨立的任務鏈條組成的，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。

優(yōu)化項目進度的一個常用方法是關鍵路徑法，項目是由各個任務構成的，每個任務都有一個早、遲的開始時間和結束時間，如果一個任務的早和遲時間相同，則表示其為關鍵任務，一系列不同任務鏈條上的關鍵任務鏈接成為項目的關鍵路徑，關鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關鍵。在本文中主要介紹GDM二期項目，控制項目進度的優(yōu)化方法和實施策略，分享IT項目經(jīng)驗。

1、項目進度管理策略

為了保證項目的順利實施，IT與業(yè)務部門制定了詳細的項目進度管理策略，主要從以下三方面著手:

(1)加強對供應商項目進度的管理。這是根據(jù)IT部門需要多方合作的基礎而提出的。公司與各供應商的項目進度統(tǒng)一，將保證項目的進度。目前大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內部的項目團隊有較強的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進度，這需要企業(yè)在與供應商談判時強化他們的進度意識，將項目的進度寫進合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網(wǎng)絡計劃技術管理項目的框架。

在項目的進行過程中，IT建立起一個有效的協(xié)調機制，保證供應商與公司業(yè)務部門的充分溝通，確保進度的一致性，這其中包括每周的IT部門、業(yè)務部門、供應商的三方項目例會，每周SGM IT與北美GM IT項目例會，每周SGM業(yè)務部門與對口的北美業(yè)務部門項目例會等。

另外在項目結束時，對供應商提供的產品方案或服務的驗收標準(時間、質量等)也是IT重點關注的部分。

(2)監(jiān)控關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。利用關鍵路徑法，將項目各階段及其子任務的AON網(wǎng)絡圖描繪出來，并計算出關鍵路徑和時間，成為優(yōu)化項目實施的核心。以項目定義階段業(yè)務需求子任務為例，由于需求征集涉及的部門廣泛，周期長、更改頻繁，加之業(yè)務部門和供應商團隊的時間配合問題，成為項目實施的一個瓶頸。吸取以往IT項目的經(jīng)驗和教訓，項目組在前期繪制了完整的AON網(wǎng)絡圖。

在AON網(wǎng)絡圖的基礎上，計算出該任務的關鍵路徑和時間。在此基礎上確定了業(yè)務需求調查的關鍵部門，這些部門均分布在關鍵路徑上，同時需求調研周期較長，分析也較深入。

項目定義階段業(yè)務需求關鍵路徑和時間圖例項目組根據(jù)該圖嚴密監(jiān)控項目的進度，并進行合理的資源調配。當然隨著項目的實施，關鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑上的任務成為關鍵路徑的必經(jīng)之路。因此，項目組成員需要隨時跟蹤項目的新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。

(3)明確每個成員的責任。對于項目中相對獨立的關鍵任務組采用專項承包的方式，設立子項目，即定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進度。

根據(jù)GDM項目的特點，SGM IT建立完整的項目組織機構圖和相關責任制度，將進度計劃指標的完成情況與業(yè)務部門、各供應商的利益分配結合，做到責、權、利一體化，“制度重于技術”，在SGM體系流程是好的項目實施方法和依據(jù)。

2、制定項目時間表

時間表是實施項目所須步驟的一個基本的、動態(tài)的計劃表。時間表為行動提供動力和指南，在項目進行過程中設定項目節(jié)點，可以將自己的進度與預先設定的完成時間相比較，以精確地控制項目進展。

從立項到項目完成，是一個長期的過程。企業(yè)各個層面的成員，從高級經(jīng)理到基層員工，在項目磨合中必然會提高自己的溝通能力，并培養(yǎng)出以協(xié)作為中心的“團隊精神”(Team Spirit)。項目中的時間管理，打破了傳統(tǒng)組織架構中的等級觀念、條塊分割等局限，鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng)新的企業(yè)文化，使企業(yè)運營提升到一個新的高度，從而終促進企業(yè)文化的提升。時間表是各方力量均衡的產物。

各職能部門在審核時間表時，會從本部門的角度考慮其可行性。時間表在終得到?jīng)Q策層的批準后，將成為項目組和職能部門之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時間表是指對任務(task)的時間安排和控制，這是時間管理的重要的部分;時間管理的另一個很重要的方面，是每個參與人員的時間資源。項目人員的時間資源表需要盡可能地列出每個參與人員的性格、特長、角色、計劃投入的時間量及階段等基本要素。項目人員的時間資源表應先于項目任務的時間表草擬出來，以便在制定項目任務的時間表時指定負責人和參與人員。

GDM項目組成員深知項目管理的核心是時間管理，項目的成敗取決于時間表的制定和實施。因此在為GDM項目量身定制時間表時，遵循了以下步驟:

(1)頭腦風暴。盡可能地召集所有相關人員，包括IT部門、業(yè)務需求部門、法律部、財務部和采購部等，讓大家一起考慮所有項目相關的工作任務，并且確定其相互依賴關系。

(2)項目拆分。將項目拆分成若干子階段和子計劃，確定各個計劃的負責人。

(3)計劃草擬。確定項目節(jié)點和關鍵路徑。將草擬計劃送至決策層及相關人員，并在職能部門中征求意見。

(4)計劃確定。收集好各方面意見后更新制定時間表，然后再召集相關人員開會，明確責任和目標。

3、確定“里程碑事件”

所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務，是說它并非是一個要實實在在完成的任務，而是一個標志性的事件。“里程碑事件”的目的在于將一個過程性的任務用一個結論性的標志標的，從而使得任務擁有明確的起止點，這一系列的起止點成為引導整個項目進展的“milestone”。GDM項目組成員深知一個好的組織要有戰(zhàn)略管理和項目管理來相互支持，戰(zhàn)略管理強調做正確的事情，項目管理強調正確地做事，那么在項目管理過程中要按照好的思路來進行。

里程碑是項目管理不可忽視的一部分，里程碑是項目中的重大事件，在項目過程中不占資源，是一個時間點，通常指一個可支付成果的完成。編制里程碑計劃對項目的目標和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項目執(zhí)行提供指導，好的里程碑計劃像一張地圖指導下一步該怎么走。通常編制里程碑計劃的具體步驟如下:

(1)認可終的里程碑。要求參與項目的人員一致認可終的里程碑，并取得共識。這項工作在準備項目定義報告時應完成。

(2)集體討論所有可能的里程碑。項目組成員通過頭腦風暴法，把這些觀點一一記錄在活動掛圖上，以便選擇終的里程碑。

(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個里程碑的一部分;有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助明確認識一些里程碑。

當整理這些里程碑之間的關系時，應該記錄下判斷結果，尤其是判定那些具有包含關系的里程碑。

(4)對各結果路徑進行實驗。把結果路徑寫在白板上，把每個里程碑寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進行適當?shù)恼{整和改變。

(5)用連線表示里程碑之間的邏輯關系。用連線表示里程碑之間的邏輯關系是從項目終產品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關系。這個步驟有可能會促使重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至會改變結果路徑的定義。

(6)確定終的里程碑計劃，提供給項目重要利益相關方審核和批準。然后把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項目管理辦公室，以便大家時時能把握。根據(jù)上述原則，結合SGM IT項目流程，GDM項目組制定了嚴格的Tollgate項目節(jié)點，主要分為準備階段和計劃階段、定義階段、構建階段、測試階段、實施階段;根據(jù)每個階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項目實施質量，更為下一階段項目的進行提供了寶貴的經(jīng)驗。

4、結語

GDM二期項目組通過制定時間表和對里程碑事件的確定，有效地控制項目實施進度。所有進程都按照時間表穩(wěn)步執(zhí)行，正是由于科學的項目進度管理，才能確保該項目的順利實施。