案例

A公司是一家美資軟件公司在華辦事機構(gòu)，其主要的目標是開拓中國市場、服務(wù)中國客戶，做一些本地化和客戶化的工作。它的主要軟件產(chǎn)品是由總部在硅谷的軟件開發(fā)基地完成，然后由世界各地的分公司或辦事機構(gòu)進行客戶化定制、二次開發(fā)和系統(tǒng)維護。這些工作除了日常銷售和系統(tǒng)核心維護之外，都是外包給本地的軟件公司來做。東方公司是A公司在中國的合作伙伴，主要負責軟件的本地化和測試工作。

Bob先生是A公司中國地區(qū)的負責人，Henry則是剛剛加入A公司的負責此外包項目的項目經(jīng)理。東方公司是由William負責開發(fā)和管理工作，William本身是技術(shù)人員，并沒有項目管理的經(jīng)驗。

當Henry接手這項工作后，發(fā)現(xiàn)東方公司的項目開發(fā)成本非常高，每人每天130美金，但客戶的滿意度較差，并且每次開發(fā)進度都要拖后，交付使用的版本也不盡如人意。而且，東方公司和A公司硅谷開發(fā)總部缺乏必要的溝通，只能把問題反饋給Henry，由Henry再反饋給總部。但由于Henry本身并不熟悉這個軟件的開發(fā)工作，也造成了很多不必要的麻煩。

為此，Bob希望Henry和William用項目管理的方法對該項目進行管理和改進。隨后，Henry和William召開了一系列的會議，提出了新的做法。

首先，他們制定了詳細的項目計劃和進度計劃；其次，成立了單獨的測試小組，將軟件的開發(fā)和測試分開；并且，在硅谷和東方公司之間建立了一個新的溝通渠道，一些軟件問題可以與總部直接溝通；同時，還采用了里程碑管理。

六個月后，軟件交付使用。但是客戶對這個版本還是不滿意，認為還有很多問題。為什么運用了項目管理的方法，這個項目還是沒有得到改善？

Henry和William又進行了反復(fù)探討，發(fā)現(xiàn)主要有三個方面問題：1、軟件本地化產(chǎn)生的問題并不多，但A公司提供的底層軟件本身存在一些問題；2、軟件的界面也存在一些問題，這是由于測試的項目不夠詳細引起的；3、開發(fā)的周期還是太短，沒有時間完成一些項目的調(diào)試，所以新版本還是有許多的問題。

此時，Henry向Bob提出是否采用公開招標的方式，選擇新的、實力更強的合作伙伴。但Bob認為，與東方公司合作時間已經(jīng)很長了，如果選擇新的伙伴又需要較長的適應(yīng)期，而且成本可能會更高。于是，Henry向東方公司提出一些新的管理建議。首先，他們采用大量的歷史數(shù)據(jù)進行分析，制定出更詳細的進度計劃；其次，要求東方公司提供詳細的開發(fā)文檔和測試文檔（之前William的團隊做的工作沒有任何文檔，給其他工作帶來了很多困難）；第三，重新審核開發(fā)周期，對里程碑進行細化。

又過了六個月，新的版本完成了。這一次，客戶對它的評價比前兩個版本高得多，基本上達到項目運行的要求。但客戶還是對項目進度提出了疑問，認為實時推出換代產(chǎn)品不需要那么長的時間。

軟件外包是現(xiàn)在軟件工程中較常見的做法。在軟件外包工程中，保證質(zhì)量的進度是很難控制的。對于項目經(jīng)理來說需要一整套復(fù)雜的能力，比如制定計劃、確定優(yōu)先順序、干系人的溝通、評價等，每一種能力都與項目的終結(jié)果有直接或者間接的關(guān)系。

然而，國內(nèi)的項目經(jīng)理大多沒有接受過正規(guī)訓(xùn)練，缺乏項目管理方面的專業(yè)知識的技巧，往往只是憑借以前的少量經(jīng)驗盲目去做，容易出現(xiàn)各種問題。尤其是在管理外包項目時，缺乏足夠的經(jīng)驗和技巧，往往造成進度不斷推遲，而質(zhì)量無法保證的情況。

前文是一個比較典型的軟件外包項目的案例。在這個案例中，我們可以看到現(xiàn)在IT業(yè)內(nèi)許多外包項目的影子。

在該案例中，東方公司沒有專門的項目經(jīng)理，是由技術(shù)人員William兼做管理。這是國內(nèi)軟件公司經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。初，出現(xiàn)進度落后的問題時，A公司的Henry與東方公司的William討論后決定采用項目管理中計劃管理等手段，其中包括里程碑管理。這是控制進度的較常見做法。

里程碑管理的引入

一般來說，在項目開始時，項目組成員都會對項目制定一個詳細的計劃。通常情況下，在明確的工作說明書（SOW）和WBS的基礎(chǔ)上制定具體的進度計劃時，需要采用一些具體的技術(shù)。像這種軟件外包項目，成熟的技術(shù)是里程碑管理。

里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目，里程碑也不同。比如，在開發(fā)項目中，可以將需求的終確認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑。本案例中，Henry在接手項目后采用里程碑進行管理是很恰當?shù)摹?/p>

不過，要注意的是，每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進行小結(jié)，并對后續(xù)工作進行計劃調(diào)整。對于一些管理效果明顯的領(lǐng)域，可以不必投入較多精力。而對于下一步管理過程中可能會出現(xiàn)問題的領(lǐng)域，應(yīng)給予較多的關(guān)注。當然，在軟件項目里，進度的變化是較常見的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍沒有達到客戶的要求，進度依然拖后。在這里，需要考慮另一個因素—質(zhì)量與進度的關(guān)系。