總聽到大家在講團隊精神，那么團隊到底是什么？
團隊是一小群有互補技能，為了一個共同的目標而相互支持的人。
對于一個團隊來說，基本的是要有一個清楚的目標。
志同道合
是什么原因使大家組成一個團隊？一個目標。對于球隊來說，這個目標是進球得分，從而戰(zhàn)勝對方；對于項目組來說，是在限期內(nèi)完成項目；對于軟件開發(fā)組來說，是保質(zhì)保量推出產(chǎn)品。
這樣說似乎很簡單，作為一個軟件開發(fā)組長，事實上你是否非常明了你的團隊的目標了？比如說，我們組的目標是：
在2001年9月30日之前按軟件需求書完成 WPX-XP 的開發(fā)。
在這個目標里，有沒有考慮到軟件測試的時間？如果公司預計在十月份進行產(chǎn)品發(fā)布，那么明確的目標應該是：
在2001年9月30日之前按軟件需求書完成 WPX-XP 所有的開發(fā)與測試。 作為組長的你已經(jīng)將這個目標諳熟于心，下一步便是讓每一個組員都明確這個目標。這樣，整個團隊的目標才能統(tǒng)一清晰。
團隊發(fā)展
團隊發(fā)展大致分為形成，不滿，解析和行動(Forming，Storming，Norming， Performing)四個階段。
在形成階段，作為組長，你不僅要讓每個組員都明確團隊目標，而且要讓他們明確自己在實現(xiàn)目標中的職責。
在團隊發(fā)展的過程中，難免會遇到各種各樣的問題。這時候組員相互推卸責任，情緒消極。這是團隊發(fā)展中必經(jīng)的一個過程，不滿階段。只要在適當?shù)臅r候?qū)⒔M員引導到積極的解決問題上，便能使團隊更有作為。
在團隊發(fā)展的第三階段，解析階段，組員們達成共同的解決方案。團隊便進入高效的行動階段。
團隊發(fā)展可能在這四個階段之間反復。明確的目標，相互信任與支持終能使團隊進入并停留在行動階段。
因才施教(Situational Leadership)
任何時間，出于任何原因，個人影響另一個人或團體的行為便是領導。領導的一貫方式形成了領導風格。
領導的行為有兩種：指導和支持。
指導行為包括：告訴組員做什么，怎么做；定義組員的角色；定義組員間的關(guān)系；為組員建立目標；為組員作決定等等。這是一種單向的交流方式。
支持行為包括：表揚和鼓勵組員；打開雙向交流的渠道；增加組員的責任范圍；增加組員介入設定他們目標的程度等等。這是一種雙向的交流方式。
在我們的團隊中，按照態(tài)度和能力大致可以分為四類人：
成熟度 技能，能力與知識 主動性與信心
R1 沒有 沒有
R2 沒有 有
R3 有 沒有
R4 有 有
對于這四種成熟度的組員采用相應的領導方式才能大程度地發(fā)揮組員的主觀能動性。
如圖所示，根據(jù)指導和支持行為的多少，領導風格也可以分為四種：
領導風格 指導行為 支持行為
S1: 教導 多 少
S2: 推銷 多 多
S3: 參與 少 多
S4: 委派 少 少
從圖中還可以看出，對于R1->R4的組員，應相對應地采用S1->S4的領導風格。
當S剛進入公司作第一個Internet項目時，S既不熟悉Servlet， JSP也不熟悉Javascript，S因此毫無信心 (R1)。組長D讓S作一些已有樣本的程序塊的編碼，并指導他閱讀入門書籍 (S1)。
一個月后，S對JSP和Javascript有了大致的了解，加上S原有的C++和HTML的經(jīng)驗，S非常有信心能做好編程工作(R2)。組長D看到S的進步，便將獨立的功能塊交給S去做，并花時間和S討論具體的作法，并對S的程序定時檢查 (Code Review) ，及時發(fā)現(xiàn)解決程序中的問題 (S2)。
經(jīng)過一段時間的共同努力，S完全掌握了Internet項目前后臺編程技巧，有了多個項目的經(jīng)驗，并通過了UML的培訓，組長D便讓S擔任新項目的設計工作。S毫無作好設計的把握(R3)，他將自己的設計想法和D討論，D肯定和支持S的想法，并鼓勵S做好設計(S3)。
S這樣成長為的設計師，為公司承接了多個項目 (R4)。這時的S需要更多授權(quán)來開展工作 (S4)。
在評判一個人的成熟度是R1還是R4時，針對給定的任務是很重要的。我們經(jīng)常看到的程序員被提拔為開發(fā)組長。對于這位程序員來說，他的編程水準是R4，而管理水準可能只有R1。在如何管理組員方面，你便要使用S1來對他進行指導了。
另一原則是， 如果你不確認組員的成熟度，請先試用上一標準。例如，你不確定S是處在R2還是R3，先試用S3；如果S不能勝任，再改為S2。
循循善誘(Coaching)
循循善誘的指導方式適用于上述的四種領導風格。指導的目標只有一個，是將組員培養(yǎng)成R4，從而更好地完成工作。
以下是循循善誘五步曲：
