3.于先生 (南方數(shù)碼 eolia_yu@126.com)

　　1、內(nèi)部對于越級匯報的問題，忌強行要求下屬如何來做，首先出現(xiàn)這種問題說明趙曉東執(zhí)行力難以服眾，這時采用強壓方式一定適得其反，強權(quán)制度害人害己。好能夠和老總溝通確定職權(quán)范圍后通過老總讓下屬清楚匯報制度。

　　2、外部問題，一般像這種關(guān)系合同，客戶對成果要求不會太高，只要不太差行，因此對項目重視程度相對不夠。如果趙非要太認真，那好找個時間與客戶老總溝通，使其能放權(quán)于下屬，如果對方老總?cè)元殭?quán)，那順其自然，項目延誤也不是一個人的責任。

4.一孑 (一孑工作室 feiw@163.com)

您也提到了，在項目初期，進展的還是比較順利的，所以，先期無論是程序員還是老總應(yīng)該都給予你一定的支持，但隨著項目的發(fā)展出現(xiàn)了眾多問題，一些建議，共同探討。

　　1、項目內(nèi)部成員越過項目經(jīng)理直接請示老總

　　先期這種問題應(yīng)該沒有出現(xiàn)，這種問題的發(fā)生，應(yīng)該是由于你與領(lǐng)導的溝通及對下級問題或困難的及時響應(yīng)造成的，如果下級向老板反應(yīng)的問題你也會定期向老板匯報，并且還可及時解決，從老板方面這種問題以后會杜絕，也不會出現(xiàn)老板對你的信任危機，對于下屬，應(yīng)該及時解決其問題所在，換句話講，每日工作只可能存在你的工作未完成情況，但決不能存在下屬或你配合下屬的工作未完成，這種情況我不建議用權(quán)力下壓，會產(chǎn)生逆反。

　　2、項目內(nèi)部人員對建設(shè)標準出現(xiàn)不統(tǒng)一情況；

　　典型的是溝通的問題了，一個團隊對建設(shè)標準都不一致，項目還如何向前推進，建議加強溝通的管理，多創(chuàng)造一些大家溝通的機會，同時，建立反饋制度，這種不一致的意見應(yīng)在第一時間反饋到你這里進行溝通解決。如果這種問題還存在，應(yīng)通過建立的制度進行協(xié)調(diào)解決，不要強調(diào)個人權(quán)力，應(yīng)強調(diào)團隊制度和團隊利益。
3、項目支出財務(wù)部要求趙經(jīng)理找公司老總簽字
這個與貴公司的財務(wù)制度和項目結(jié)算方式有關(guān)，如果確實是制度所要求，那沒什么好的辦法。但如果項目預(yù)算已經(jīng)完成，你應(yīng)該具備一定的財務(wù)權(quán)力，這方面應(yīng)該與貴公司的制度有關(guān)了。但建議你與老總進行溝通協(xié)調(diào)，或作出更詳盡的財務(wù)預(yù)算，與老總商定財務(wù)的支出方式，避免耽誤進度。

　　以上問題如果可以得到很好的協(xié)調(diào)，至少你談到的結(jié)果不會這么嚴重，但你所說的這三個問題確實可直接導致所描述的結(jié)果。第一個結(jié)果是協(xié)調(diào)的問題，第二個結(jié)果是溝通和反饋的問題。

外部問題：

1、什么事情都與客戶老總溝通，但老總很忙

　　老總都很忙，呵呵，所以，你和老總溝通的時候，應(yīng)該是重點提出解決方案，不是提出問題讓老總?cè)ヌ婺憬鉀Q。你和老總溝通，重點是得到老總的首肯，不是讓老總給你解決方案。這樣的溝通會很有效，也會逐步建立與客戶老總的信任。

2、客戶部門負責人推托，手續(xù)沒人簽字

　　這個項目可能是老總的關(guān)系做成的，如果這樣這種問題勢必會產(chǎn)生，建議你還是提出你自己的解決方案，有些問題是需要反饋的，但和打小報告是不同的，呵呵，所以，你必須把你的困難和建議的解決方式提交給客戶老總，期望他可以給你配合，你需要什么樣的權(quán)力可以解決這個問題，你也要明確。但還要重視另外一個問題，是關(guān)系的維護，否則后期也會出現(xiàn)問題。
對于客戶那邊，一定要明確你的目標，該做什么，需要什么，誰可以給你提供，怎么來做，好可以預(yù)知問題，并提出解決方案。
一些建議，僅供參考。