互動案例
中小企業(yè)的管理需求日顯迫切，而眾多中小企業(yè)在管理方法及工具的選擇上存在著許多先天不足。相關(guān)人才的缺位及信息不對稱已造成不少中小企業(yè)管理變革的一大障礙。
鏈接1
制藥企業(yè)的運(yùn)營成本，主要包括銷售費(fèi)用、制造成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用。而作為第一位的銷售費(fèi)用則表現(xiàn)在市場推廣、市場開發(fā)、促銷、銷售培訓(xùn)等成本，以及辦事處的設(shè)置成本與人力成本。
由于企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，加之同時(shí)經(jīng)營多種品種，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地，分支機(jī)構(gòu)遍布多個區(qū)域，但實(shí)際問題并沒有得到解決。
內(nèi)部交流無謂耗費(fèi)了大量的資金和物資，卻仍然無法保證內(nèi)部信息通道暢通；內(nèi)部交流的信息障礙又使得企業(yè)無法對生產(chǎn)成本、采購成本、庫存成本、銷售費(fèi)用以及管理成本進(jìn)行有力的協(xié)調(diào)和控制；各機(jī)構(gòu)之間的信息孤島狀態(tài)使得內(nèi)部交易成本增加；企業(yè)在設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或兼并吸收其他企業(yè)時(shí)，因無法集中管理而被迫增加設(shè)置成本和人員成本。所有這些都使得整體運(yùn)營成本居高不下。
信邦制藥從1995年開始組建銷售網(wǎng)絡(luò)。
為了節(jié)約營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)用，公司采用如下方式建設(shè)辦事處：在總部所在地貴陽招聘合適人選作為辦事處經(jīng)理并外派；辦事處經(jīng)理負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)卣衅负凸芾磲t(yī)藥代表、制定本地市場開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)本地市場、選擇合適的醫(yī)藥公司作為向醫(yī)院供貨的渠道等任務(wù)。公司與辦事處實(shí)行“底價(jià)大包制”——辦事處的運(yùn)營費(fèi)用由公司總部從該辦事處銷售回款額中按一定比例提取。這意味著辦事處經(jīng)理在辦事處運(yùn)行的起步階段，需要墊支一定的市場開發(fā)和人員工資費(fèi)用，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。
由于拳頭產(chǎn)品“銀杏葉片”、“六味安消膠囊”，本身療效確切，安全性高，加之銷售提成比例較高，所以，有許多具有豐富藥品銷售經(jīng)驗(yàn)的人愿意銷售該產(chǎn)品。
1999年，信邦制藥已經(jīng)用較低的成本，在主要省會城市建立起30個辦事處，擁有醫(yī)藥代表250人左右，基本建立起了遍布的銷售系統(tǒng)。另外，在銷售業(yè)績方面也取得了不錯的戰(zhàn)果。2003年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入從1995年的800萬元提高到了近2億元。到2003年，盡管信邦制藥總體發(fā)展順利，但公司決策者仍為公司的營銷系統(tǒng)的管理問題而困擾。
公司的整個銷售系統(tǒng)大致構(gòu)成如下：公司總部設(shè)有銷售部、市場部、客戶服務(wù)部。
市場部負(fù)責(zé)收集市場信息，制定營銷政策和臨床研究方案，收集、整理臨床研究信息，并與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，制定醫(yī)學(xué)推廣方案；銷售部負(fù)責(zé)銷售后勤；客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)客戶信用管理等工作。辦事處則依然沿用以前的管理體制，其權(quán)力與職能基本沒有變化。
對于銷售系統(tǒng)存在的問題，信邦制藥決策層關(guān)心的有三方面：
1、如何進(jìn)一步提高銷售網(wǎng)絡(luò)利用效率，降低銷售成本問題。公司已經(jīng)建立起遍布的銷售網(wǎng)絡(luò)，大約每個省設(shè)立一個辦事處，每個辦事處8－10人。每個醫(yī)藥代表負(fù)責(zé)一定區(qū)域的市場開發(fā)，以及維系與醫(yī)院、醫(yī)生之間的關(guān)系。每個醫(yī)藥代表在他負(fù)責(zé)的區(qū)域內(nèi)增加新品種銷售的潛力很大，但是，讓他負(fù)責(zé)更大區(qū)域、更多醫(yī)院的市場開發(fā)的潛力卻很小。也是說，信邦制藥的營銷網(wǎng)絡(luò)可以銷售更多的品種，而公司目前僅有10個品種，維持辦事處運(yùn)營的固定支出較高。在目前公司產(chǎn)品銷售還有增長潛力的情況下，銷售系統(tǒng)運(yùn)營成本較高的問題并不嚴(yán)重，但如果公司產(chǎn)品銷售下降，而新產(chǎn)品尚未推出，或推出的新產(chǎn)品附加值太低，公司會面臨較大的壓力。
對于如何提高公司銷售系統(tǒng)能力利用不足的問題，公司高層曾經(jīng)進(jìn)行過多次討論，提出過多種可供選擇的方案，如購買新藥證書，生產(chǎn)新品種；加快自己研究所的新藥開發(fā)步伐，盡快推出新品種。允許辦事處代理其他公司的品種等。
2、信邦制藥的產(chǎn)品銷售過分依賴辦事處，而辦事處的業(yè)績則主要依賴醫(yī)藥代表。由于歷史的原因，辦事處經(jīng)理負(fù)責(zé)招聘與管理醫(yī)藥代表，而公司則與醫(yī)藥代表缺乏直接的聯(lián)系。公司主導(dǎo)品種多為處方藥，主要由醫(yī)生向患者推薦使用。
醫(yī)藥代表的主要任務(wù)是向醫(yī)生介紹產(chǎn)品的功能、特點(diǎn)、適用對象，以及新的臨床試驗(yàn)的結(jié)果等信息，促使醫(yī)生開本公司產(chǎn)品的處方。一個的醫(yī)藥代表不僅與醫(yī)生之間建立起工作上的聯(lián)系，而且也會形成密切的私人關(guān)系。在公司現(xiàn)行管理體制下，客戶資源主要掌握在醫(yī)藥代表手中。一個醫(yī)藥代表離職，往往會對公司銷售帶來極大的負(fù)面影響。同樣，醫(yī)藥代表又為辦事處經(jīng)理所控制，公司即使對某一辦事處經(jīng)理不滿意，調(diào)整起來，難度也非常大。辦事處經(jīng)理常常以市場開發(fā)困難為由，要求公司增加費(fèi)用提成比例。
醫(yī)藥代表收入由辦事處經(jīng)理決定，其收入大致由兩部分構(gòu)成：基本工資和獎金。基本工資通常較低，獎金的數(shù)額則取決于銷售業(yè)績。他們對自己的日常工作安排有較大的決定權(quán)，辦事處主要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)對醫(yī)藥代表進(jìn)行考核。
從客戶方面看，一直存在“只認(rèn)醫(yī)藥代表，不認(rèn)公司”的情況。為解決公司對辦事處和醫(yī)藥代表之間關(guān)系不平衡的問題，信邦制藥公司高層也曾討論過多種方案。盡管市場銷售風(fēng)險(xiǎn)很高，2001年，公司痛下決心開始正式改制――將現(xiàn)有的“個人銷售模式”的“底價(jià)大包制”逐漸向“團(tuán)對銷售模式”的規(guī)范化管理制度轉(zhuǎn)型，并將市場推廣費(fèi)收回，開始由總部統(tǒng)一實(shí)施產(chǎn)品推廣和樹立公司品牌。通過1年多的努力，在付出更換了20來個辦事處經(jīng)理的代價(jià)上，取得了一定的成效，市場也沒有出現(xiàn)大的波動。
實(shí)施規(guī)范化管理，第三方面的問題也隨即產(chǎn)生，即如何加強(qiáng)辦事處終端管理，這也決定了公司發(fā)展的生命線。
醫(yī)藥行業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，傳統(tǒng)的醫(yī)藥分銷體系呈金字塔形結(jié)構(gòu)：在企業(yè)外部，藥品必須通過具有藥品批發(fā)特許經(jīng)銷權(quán)的醫(yī)藥公司（統(tǒng)稱為“商業(yè)公司”），分銷到醫(yī)院、藥店，形成獨(dú)特的分銷體系。在此體系中，真正的終端是醫(yī)院、藥店，而不是商業(yè)公司。該體系環(huán)節(jié)多、層次多、信息溝通不暢。
企業(yè)內(nèi)部，整個結(jié)構(gòu)體系自上而下包括了總部銷售副總、銷售部、大區(qū)總監(jiān)、辦事處經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理和醫(yī)藥代表，銷售渠道龐大、銷售鏈很長，整個銷售體系信息流通不暢，市場反饋遲緩，運(yùn)營成本偏高，管理統(tǒng)計(jì)困難。
信邦終端管理之信息化對策
由于中國藥業(yè)市場的行業(yè)特性，終端管理是企業(yè)銷售行為中的一個重點(diǎn)，同時(shí)因?yàn)榻K端沒有實(shí)際的票、貨、款往來，所以也是一個難點(diǎn)。尤其是銷售終端管理具有不同于其他行業(yè)的獨(dú)特的銷售模式，因此，普通的財(cái)務(wù)或銷售管理軟件，包括一些專門針對家電、日用品銷售企業(yè)的分銷軟件，根本無法滿足管理需求。
鏈接2
當(dāng)前，國內(nèi)普通的財(cái)務(wù)或銷售管理軟件功能流程設(shè)計(jì)過于狹窄，與藥業(yè)的終端銷售的實(shí)際管理需求相去甚遠(yuǎn)，無法真正滿足應(yīng)用需要。
絕大多數(shù)軟件只能處理有實(shí)際票、貨、款往來的“商業(yè)銷售”的業(yè)務(wù)操作，而制藥企業(yè)與終端是沒有直接的業(yè)務(wù)聯(lián)系的。而且財(cái)務(wù)軟件仍然沒有突破“憑證和帳表電子化”的傳統(tǒng)思路，實(shí)現(xiàn)的還僅僅是一個“記帳”的功能；只是注重定單、發(fā)票、進(jìn)出貨單、回款等具體業(yè)務(wù)流程的電子化和簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。面對目前集約化銷售行為中的多層面的管理問題，比如銷售政策的具體量化、銷售數(shù)據(jù)的全面分析、終端費(fèi)用的核算、銷售任務(wù)的動態(tài)考核、銷售傭金的計(jì)算、銷售分支機(jī)構(gòu)的管理等，此類軟件顯得無能為力。
針對上述情況，信邦對終端管理系統(tǒng)的應(yīng)用提出以下原則：
1.必須以遠(yuǎn)程辦公自動化OA系統(tǒng)為平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)。
由于制藥企業(yè)派駐大量人員到各地，辦事處遍布多個地域，傳統(tǒng)的聯(lián)系方式多采用電話、傳真、特快轉(zhuǎn)遞，較大一點(diǎn)的企業(yè)已經(jīng)采用電子郵件，和內(nèi)部論壇，因此費(fèi)用巨大。
信邦制藥總部和30個辦事處日常用于收發(fā)公司文件、各部門業(yè)務(wù)文件的傳真費(fèi)用約3萬元/月。且人工成本、紙張、打印成本（打印機(jī)耗材、維護(hù)）沒有估計(jì)。長途電話、特快轉(zhuǎn)遞的費(fèi)用更是驚人。
傳統(tǒng)方式的辦公管理不僅費(fèi)用巨大，而且效率低下，并缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒桃?guī)范、完整的跟蹤落實(shí)和全面的監(jiān)督控制。隨著機(jī)構(gòu)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，跨地域的溝通日漸頻繁，傳統(tǒng)方式的辦公管理所形成的障礙也日益突出。
鑒于上述弊端，我們提出必須以遠(yuǎn)程辦公自動化OA系統(tǒng)為平臺，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)。從技術(shù)和安全的角度出發(fā)，OA系統(tǒng)必須以Intranet為基本架構(gòu)，采用Browser/Server結(jié)構(gòu)，安全性通過VPN和SSL隧道加密方式來確保。
