參與過電信軟件項目的人員都會發(fā)現(xiàn)，電信軟件項目具有其獨特性，但更多的是體現(xiàn)當前國內軟件項目的通病。譬如說：需求說變變；不切實際的進度要求；項目不正常的政治壓力；項目前階段的緊迫及項目后期的拖延驗收等，都突現(xiàn)出當前國內軟件項目的常見問題。
一直在電信行業(yè)也摸爬滾打，算起來也有好幾年了。幾年項目的經(jīng)驗慢慢在告訴我們一些道理，這些道理都是在以往項目的慘痛經(jīng)歷，有時回想起來，道理也那么幾條，但真正做到的人卻少之又少。“吃一塹，長一智”－－犯錯不要緊，怕的是犯同樣的錯誤。但回想起來，自己的總結還是來得太晚，相同的錯誤竟然不止一次地重犯。
誤區(qū)一：本本主義。
本本主義讓諸葛亮失去了街亭；毛主席也不只一次地批判過本本主義的危害性，但歷史的錯誤還是在輪回般地出現(xiàn)。
觀念：一定要需求明確后再開始設計和開發(fā)？
項目管理、軟件工程的理論一套接一套，無數(shù)的書本告訴我們，對于軟件開發(fā)，需求需用戶完全明確后才能開始設計和開發(fā)。但是，在電信行業(yè)，如果按該準則去辦事，那只能說明你的經(jīng)驗還是太欠缺了。過多的項目歷程、復雜的政治環(huán)境使得用戶學會了自我保護。用戶對于自己提的需求總是帶有隨意性及不間斷性，但當你提出要需求確認時，用戶會提出要認真評估和論證，當然，論證一輪后還需要領導的層層審批，待整個過程完成后，用戶要求的項目時間可能已經(jīng)過去了一大半了。退一步說，算是用戶較為爽快地對需求進行了確認，但接下來在開發(fā)過程中、甚至是項目上線后，用戶新冒出來的一個想法可以讓整個系統(tǒng)的需求完全變樣，而終，用戶卻不需要負什么責任，因為他們很認真地告訴你，你缺乏行業(yè)的業(yè)務基礎，對他們的需求沒有理解到位。
較好的做法：關于系統(tǒng)面貌，用戶永遠都無法有一個清晰的模型，除非你能根據(jù)用戶初提出的想法去提供一個模型出來，用戶再基于它來完善自己的想法。所以對于電信軟件項目，原型法是一個不錯的方法。你可能通過成本較低的靜態(tài)頁面來構建系統(tǒng)原型，讓用戶基于它來修改和補充需求，只有這樣，你才有可能獲取到較完整的需求。
同時，你要認識到，如果你不想等項目延期后再和用戶理論責任所在的話，那么，你永遠不要等用戶需求完全明確下來后才開始設計和開發(fā)。當你感覺到需求已經(jīng)逐漸清晰時，你應該立即開始設計，并對一些較沒有爭議的地方先行開發(fā)，在設計和開發(fā)中找問題和明確問題。
誤區(qū)二：完美主義。
對于電信行業(yè)的軟件，永遠不要有完美主義的想法，不然只會害人害己。許多項目經(jīng)理出身于技術，身上流淌的是技術般偏執(zhí)的血液。對于技術人員的通病是完美主義，認為自己設計出來的軟件要能夠滿足用戶的需求；認為自己設計出來的軟件靈活到能滿足所有用戶個性化的需求。
如果是這樣，那么實踐會告訴你，你的想法會是多么的不堪一擊。永遠不要有一步到位的想法，因為，用戶尚且沒有完整需求，那么你一次性設計出來的軟件怎么可能會滿足用戶的需求？用戶的個性要求甚至數(shù)據(jù)統(tǒng)計要求隨時會變，甚至隨著基本功能的滿足，用戶會提出升級需求，那么你的軟件怎么可能會滿足用戶所有個性化的需求？
較為理性的想法是：不要奢求一步登天，永遠要有分階段建設的思路。階段性目標的準確定義，階段的準確劃分，會給你的項目及時完成提供大的保障。相反，追求完美只會令人花費大量的時間在百關鍵的枝節(jié)功能上，并終導致你軟件的設計泛復雜化，甚至復雜和臃腫到技術和進度都無法支撐。
誤區(qū)三：我的能力強到能同時承擔設計和開發(fā)甚至測試的角色。
對于某些項目，可能由于資源及進度的因素，對于項目中的關鍵人員，往往出項目進度的考慮，同時出于對個人能力的充分自信，他們認為，在項目中，自己的能力強到可以同時承擔設計和開發(fā)甚至測試的角色。
我們不能否認有些人的能力較為出眾，對于小型項目，他們擔任多個角色可能是游刃有余。但對于復雜的大型項目，角色的頻繁切換會令他們筋疲力盡，終生產(chǎn)力低下，能力強的人，終反而成為造成項目進度延期的關鍵任務承擔者。
較為理性的想法是：踏踏實實地承擔力所能及的一個角色。如果有設計的能力，那么好好做好設計這份很有前途的職業(yè)，永不要同時承擔開發(fā)工作。如果資源不夠，要想辦法協(xié)調資源；如果實在沒有資源，那么要好好評估階段目標，或者好好評估項目目標，資源不夠的情況下，要學會降低項目期望。
誤區(qū)四：項目進度延后時要往項目中不斷增加人員。
其實項目正常開展后，特別到了業(yè)務開發(fā)階段，盲目地添加人員，不但不能加快項目進度，甚至會起到負作用。因為目前國內項目的設計未能明細到任何一位開發(fā)人員可以在未充分了解業(yè)務的前題下開發(fā)，即是說，人員在投入工作前，需要花很多的時間來熟悉業(yè)務，熟悉業(yè)務的階段對項目進度沒有任何幫助，甚至為了幫助新人員熟悉業(yè)務，可能會影響現(xiàn)有人員的正常進度。另外，我們還要認識到，要融合成一個團隊整體向前推進項目，那么人員的磨合時間是需要考慮的。
較為理性的想法是：當項目有延期的跡象時，第一時間考慮的是現(xiàn)有人員是不是沒有磨合好，是不是沒有發(fā)揮出應有的作戰(zhàn)能力。如果答案是肯定的，那么考慮的對策并不是增加人員，而應該是重新思考和定位原定的項目目標是否過高了。如果真的是目標過高，較好的做法是壯士斷腕，減少一些一必要的功能，進而縮減延期時間。
誤區(qū)五：當大家都沒提問題時，項目應該沒有什么風險。
作為項目經(jīng)理，應該有項目敏感度，也是說，項目經(jīng)理應該對于項目的風險有超乎常人的嗅覺。當大家都沒提問題時，并不意味著項目沒有什么風險。大家可能感覺到了風險，但他們怕自己感覺是錯的而沒有提出；大家也可能感覺到了風險，但他們認為項目失敗后不關自己的事，所以沒有提出來；大家可能感覺到了風險，但由于你平時聽不進意見，所以大家都不想提出來等等，都可能是不提出的理由。
較為理性的想法是：當感覺到項目有風險時，要認真剖析造成風險的原因，評估每種原因的可能發(fā)生率，同時和項目人員交流，進一步驗證自己的判斷。如果風險屬實，那么要對癥下藥，想出佳對策，盡量防患于未然，把風險降到低。
誤區(qū)六：項目進度論證可行后，那么項目會沿著進度推進。
對于項目進度，要多考慮偶然事件對于項目進度的沖擊。臨時的售前支持、政治性會議、臨時出差、項目組員請假等原因，都會造成實際情況不能按原定計劃來執(zhí)行。
較為理性的想法是：制定項目進度時，要充分考慮到突發(fā)事件，要對風險有所預留。
總而言之，一個電信項目的成功來之不易，要保障其成功，首要的是要避免自己陷入以上的不必要的項目誤區(qū)。
