隨著我國IT行業(yè)的日益發(fā)展和不斷進步，各個IT企業(yè)已經(jīng)開始陸續(xù)引進并開始實施了“項目經(jīng)理制”的管理模式，即：按照其所負責行業(yè)或業(yè)務系統(tǒng)的不同，成立多個事業(yè)部（如：電信事業(yè)部、金融事業(yè)部、稅務事業(yè)部……），各個事業(yè)部只負責其所屬行業(yè)內的項目和工程。每個事業(yè)部內部按照不同的項目成立項目組，并且會確定相應的項目經(jīng)理，以對其所負責的整個項目的全過程負責。

“項目經(jīng)理制”的引入，本應該促進企業(yè)項目實施和管理的標準化，以及提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和項目實施質量。但是，其目前的現(xiàn)狀而言卻并不樂觀，多種不利因素限制和制約了項目管理的良性發(fā)展。

現(xiàn)在，我在進行項目管理工作中，所遇到的問題，將目前項目管理的現(xiàn)狀和問題描述如下：

1、 項目經(jīng)理與項目嚴重脫節(jié)，導致項目實施嚴重失控。當前，在進行項目組組建過程中，出于多種考慮，項目經(jīng)理的頭銜很多時候是落在了企業(yè)的老總，或是各事業(yè)部的總經(jīng)理的頭上（此現(xiàn)象尤其是在重大項目中尤為突出）。這些老總們多數(shù)時間是在忙于其他事務，而無暇或者不能全部時間關注項目的實施和進展工作，無法真正行使項目經(jīng)理的權利。并且，其他的項目組成員沒有足夠的權力去管理和協(xié)調項目工作。這樣導致了項目的失控，項目進展中遇到的問題無法被及時暴露和解決，終致使項目失敗。

2、 項目組無法統(tǒng)一目標和方針，導致項目組工作效率低下。由于多數(shù)項目的實施，要涉及的多個部門的協(xié)同配合，即項目組成員會由各個不同的部門同事組成。而項目經(jīng)理沒有足夠的權力協(xié)調其他部門的組員的工作，而且，由于項目組是臨時機構，這導致了項目組成員對項目組的無視，他們往往更加樂于按照部門負責人的安排工作，而不是項目經(jīng)理。甚者會出現(xiàn)在項目實施期間，某部門突然將項目組中的人員抽調走，而導致項目停工或工期延誤等后果。

3、 項目經(jīng)理的責任過大，權力過小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理要對整個項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理的權力卻是極為有限，根本無法足以保證項目工作的正常開展。項目經(jīng)理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開展，使得項目經(jīng)理在工作中無法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來的直接責任問題。由這樣的項目經(jīng)理領導的團隊，注定其無法完成項目工作。

4、 授權模糊或沒有授權，致使項目經(jīng)理對其工作職權概念模糊。為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。企業(yè)可能會向項目經(jīng)理"授權"。但是通常是很模糊的，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動。但也可能企業(yè)沒有這樣授權。對此項目經(jīng)理要么感覺手中無權，無法開展工作；要么搞不清自己職權到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。

5、 公司沒有按照項目進行利益分配，項目工作沒有積極性。由于公司沒有基于項目進行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接效益，項目經(jīng)理更是無法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發(fā)揚風格或是項目經(jīng)理與項目成員的私人關系才使項目得以正常實施，這使得項目實施工作舉步為艱。

形成上述現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

企業(yè)制度不健全

目前國內IT企業(yè)的項目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類型的，職能部門和項目管理層還處于"磨合期"， 工作效率較低下，另外，溝通復雜本身是矩陣型組織的突出特點。看來，建立基于項目管理的現(xiàn)代企業(yè)制度，還有一個漫長而艱苦的過程。

項目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒有具體切實落實

在目前IT行業(yè)企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理多數(shù)情況是由職能部門人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專職的項目經(jīng)理。而且，目前的項目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理自身的原因

1 項目經(jīng)理缺乏項目管理方面經(jīng)驗；
2 項目經(jīng)理不懂項目所必須技術，是個技術外行；
3 項目經(jīng)理沒有足夠的應有的權力；
4 關鍵性文件沒有被及時的制定、頒發(fā)，甚至項目經(jīng)理制定的有些文件是錯誤的；
5 項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

如果要解決上述問題，根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責權利。