時常遇到朋友在問：我的工作屬不屬于項目？因此我們先來看什么是項目。在所謂的六管(生產(chǎn)、銷售、人力資源、研發(fā)、財務、信息)中，有些作業(yè)是屬于例行性的作業(yè)，譬如人事差勤、會計入帳等，可是其它大部份的工作都是要求在一定時間，一定金額內(nèi)完成的。這些有一定期限，一定金額支持的工作，譬如組織調(diào)整、人事招聘、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、系統(tǒng)建置等，幾乎占了公司內(nèi)部80%以上的作業(yè)。這些工作都是為了達到一個已經(jīng)預先為了這些工作規(guī)劃好的目標在進行。所以這種在一定時間、一定金額、希望達到預先設定目標而進行的工作，我們稱之為項目。很明顯的，公司幾乎的獲利來源是靠這些項目。

對于執(zhí)行項目的人來說，痛苦的有兩件事：沒有辦法按照進度執(zhí)行及執(zhí)行期間變化太多。沒有辦法按照進度執(zhí)行，帶來的是期末沉重的壓力；項目變化太多，使項目從上到下都疲于奔命，去應付那些變化所帶來的連帶變化。因此，管理項目的方法因此產(chǎn)生出來。

項目管理人員的痛苦

一個項目管理界的笑話：一位西方的項目經(jīng)理完成了亞洲某耗資美金十億的項目，當每個人紛紛恭賀他完成了這個大型項目的同時，他放下了手中的酒杯，悠悠的說：“這個項目原先的預算只有6億美圓。”這個笑話其實影射了一個很嚴肅的問題——這個受過正統(tǒng)項目管理訓練，取得項目管理師認證的項目經(jīng)理，在亞洲這個不太重視按紀律工作的環(huán)境中，他也是無計可施。一個能力再強的項目經(jīng)理，沒有一個能力夠強的項目團隊支持，即使他有十八般武藝，也是沒有辦法的。他所遇到項目管理上的問題，其實是企業(yè)的問題。所以我們分別從個人面及企業(yè)面來看項目應如何藉由管理來發(fā)揮它該有的價值。

項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理是項目的靈魂。目前以國內(nèi)的企業(yè)而言，項目經(jīng)理有的由業(yè)務人員擔任，有的由工程技術人員擔任；有的是管理背景，有的是工程技術背景；有的只負責執(zhí)行；有的從規(guī)劃到執(zhí)行到收尾全部負責；有的只要管時程；有的也管到成本控制。林林總總，其實沒有對與錯，只在于他有沒有管理項目的能力。

項目其實是一種集成性的作業(yè)，從公司決定要進行這個項目，到需求的確認、規(guī)格的訂定、時間及成本的規(guī)劃、執(zhí)行的控管到后收尾時的知識管理，一個項目是從戰(zhàn)略面往下展開至計劃面及執(zhí)行面的全面性活動。企業(yè)首先應該看看您是如何定位您的項目經(jīng)理。傳統(tǒng)的企業(yè)觀念中，項目經(jīng)理不是一個很重要的角色，他只負責畫畫圖(有的企業(yè)甚至不用做這一項)，然后按照指示，將工作做完是了。他沒有主導權力，只有項目成敗責任(多少項目經(jīng)理是這樣被換掉了)。所以他只是一個執(zhí)行者，代理真正的管理者去督促項目成員按時完成工作而已。以這種角度來看，之前提及公司的獲利都是來自項目的執(zhí)行，對于企業(yè)來說是很危險的。舉例而言，國內(nèi)某企業(yè)在他們首次召開的收尾會議中，項目經(jīng)理們要求拿出了好不容易整理出來的項目資料，提報此項目延誤了四個月，項目總成本開支為400萬元，產(chǎn)品交付之后還有后續(xù)研修的部份。追問下，發(fā)現(xiàn)此項目的合約款只有300萬。以機會成本的角度來看，可以發(fā)現(xiàn)這個項目的虧損不是只有100萬元，而這個情況項目經(jīng)理事前竟一無所知。

近幾年來，部份企業(yè)或個人開始重視項目經(jīng)理能力的提升。其實以大部份企業(yè)而言，項目經(jīng)理的選任，大多是以公司內(nèi)部技術能力卓越的人員升任。從技術發(fā)展的角度來看，項目經(jīng)理可以輔導項目成員處理技術上的問題�？墒�，既名為“經(jīng)理”，要做管理的工作。以企業(yè)管理階層所從事的規(guī)劃、組織、領導、控制四大管理職能來看，項目經(jīng)理也是做同樣的工作。項目經(jīng)理的工作還更為細瑣，因為項目經(jīng)理的工作不僅要“管”，更要“做”。美國的國際項目管理學會所訂定的“項目管理知識體系”，明確律定了一個項目管理人員應該了解的項目管理職能。

企業(yè)的角色

以國內(nèi)整體的項目管理運作環(huán)境來看，其實是并不成熟的。大部份的從業(yè)人員完成項目管理訓練后，雖然熟練了項目管理技能，但是回到企業(yè)后，卻發(fā)現(xiàn)整體環(huán)境無法配合，而備感沮喪。項目管理不只是項目經(jīng)理的事。試想，項目經(jīng)理固然了解客戶需求會影響到后續(xù)產(chǎn)品的設計及發(fā)展，但如果客戶協(xié)調(diào)永遠是業(yè)務人員的事情，項目經(jīng)理無法介入與客戶的協(xié)商與需求確認，爾后執(zhí)行時必然問題重重；再試想，在工作規(guī)劃時，項目經(jīng)理固然具備了相關的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，項目經(jīng)理將要花費更多的時間在溝通協(xié)調(diào)及教育上，項目經(jīng)理再怎么有心也會感到無力。

企業(yè)要執(zhí)行項目，這個項目一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權力及責任的賦予，再進而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也是項目管理文化的建立。

要營造一個協(xié)同式項目管理環(huán)境并不難，重點在于企業(yè)有沒有決心。以下提供幾點建議：

項目經(jīng)理能力的培養(yǎng)：項目經(jīng)理并不是只要技術強即可，他必須具備企業(yè)管理組織、規(guī)劃、領導、控制的技能，更需具備項目管理范圍、集成、時間、成本、品質(zhì)、人力資源、風險、采購、溝通等九個方面的知識、技術與能力。企業(yè)可以藉由外訓或內(nèi)訓的方式，協(xié)助項目經(jīng)理完整的具備這部份的能力。

重視項目經(jīng)理的專業(yè)：目前在國內(nèi)的企業(yè)中，已完成國內(nèi)或國外項目管理師認證的從業(yè)人員已小有規(guī)模，但是企業(yè)很顯然的并沒有重用這些具備管理專業(yè)技能的人員，除了外商公司，少有企業(yè)將項目管理師認證資格做為升職及薪資的調(diào)整參考。如果由另一個角度來看，如果您是企業(yè)主，這些項目管理師其實是幫您達成年度營運目標的主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎？

建立項目管理導向企業(yè)：當商場上的競爭日趨激烈，每個企業(yè)莫不摩拳擦掌，儲備實力，以迎戰(zhàn)未來時，技術能力的培養(yǎng)固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來的效應。企業(yè)應該轉向成項目管理導向的企業(yè)，以項目管理重視時間、成本及品質(zhì)的精神，應用到每一個內(nèi)、外部的項目。當企業(yè)成為項目為導向的組織、企業(yè)每一個人都使用共同的項目管理語言、績效考評以項目執(zhí)行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業(yè)每一個同仁的責任。

項目管理共識的普及：項目經(jīng)理有其必備之技能，同樣的，項目成員(或工程師)在項目中，也有其項目管理的責任。對于這些項目成員，也許不必像項目經(jīng)理般的具備全般管理能力，但是起碼的時間管理、工作規(guī)劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業(yè)可以引用經(jīng)過認證的項目管理師，定期實施內(nèi)部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經(jīng)理的事，而是整個企業(yè)的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調(diào)一次。以筆者所看過的數(shù)次內(nèi)訓課程而言，總經(jīng)理在場，全員到場；總經(jīng)理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。

項目管理是戰(zhàn)略性的問題

以現(xiàn)有大部份企業(yè)的組織架構來看，項目管理往往落于執(zhí)行面的問題。反正項目有人負責，有人執(zhí)行即可�？墒�，企業(yè)從策略方向規(guī)劃、年度營運目標訂定，到部門目標訂定，再展開到項目的設計、規(guī)劃與執(zhí)行，這些工作是脈絡一貫的。由上而下展開，再由下而上支持，任何一環(huán)均不可缺失。由此來看，項目的責任不是只在項目經(jīng)理身上，企業(yè)必須從策略面整體考量如何提升項目的價值，也是進行項目管理的導入。如此才能在近這股項目管理的風潮中，帶出項目管理的真正價值，也才能帶出企業(yè)的真正價值。