一、 干系人分析應(yīng)該怎么做

　　不少剛從技術(shù)人員提升成為項(xiàng)目經(jīng)理的員工經(jīng)常面對項(xiàng)目中無窮無盡的溝通和注意事項(xiàng)感到筋疲力盡，以前也有同事對我說，“老大，我是不是不太適合項(xiàng)目經(jīng)理這個崗位，現(xiàn)在感覺還不如做開發(fā)人員的時候開心。”我當(dāng)時除了勉勵他，教他一些項(xiàng)目管理的方法，支持他并給你提供更好的資源，也為他做了一些項(xiàng)目上針對性的分析，現(xiàn)在看來，初次當(dāng)上項(xiàng)目經(jīng)理的同事，即使經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理的簡單培訓(xùn)，仍然對項(xiàng)目管理抓不住重點(diǎn)。

　　第一課，項(xiàng)目干系人分析，是所有項(xiàng)目經(jīng)理的必修之道，好比練功，這是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，馬步站樁雖然不及拳腳好看，可這是夯實(shí)你項(xiàng)目成功重要的一步，而且在整個項(xiàng)目管理過程中，還要經(jīng)常回顧和分析，好像陳氏太極大師陳王廷，每天還堅(jiān)持站樁。而這個干系人分析在教科書上說得太理論化，我用實(shí)例來說說干系人分析應(yīng)該怎么做。

　　項(xiàng)目干系人，軟考中參考書籍上有解釋：項(xiàng)目干系人又稱為項(xiàng)目相關(guān)利益者，是指積極參與項(xiàng)目、或其利益會受到項(xiàng)目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的目的和結(jié)果施加影響。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須識別項(xiàng)目干系人，確定他們的需求和期望，盡大可能地管理與需求相關(guān)的影響，以獲得項(xiàng)目的成功。

　　上面是書面解釋，實(shí)際過程我舉個活生生的例子：某公司A的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，客戶信息中心主任與該公司的關(guān)系很好，而這家公司A通過努力也順利的中標(biāo)，并開始組建項(xiàng)目小組，分配資源，準(zhǔn)備實(shí)施，公司派了一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師小張作為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)檫@個項(xiàng)目需要同時與客戶、軟件廠家、硬件廠家、公司技術(shù)支持人員（不屬于此項(xiàng)目小組）進(jìn)行溝通，按公司項(xiàng)目管理規(guī)定，小張首先拿出了《項(xiàng)目章程》，按以前其它項(xiàng)目的模板照貓畫虎完成了，在干系人分析時，只是簡單的羅列了相關(guān)的客戶方成員信息、廠家信息、和小組成員及技術(shù)支持人員信息，簡單的說，是只做了個通訊錄。

　　各位可能會說，這樣很不錯了啊，我們來看看這個項(xiàng)目章程中的干系人這一節(jié)的截圖

　　大家看到了，算是個通迅錄，也還缺少相應(yīng)人員的郵箱，問個對方的郵箱不是難事，可這個項(xiàng)目經(jīng)理小張可能忽略了，重要的是，他沒有做相應(yīng)的干系人利益分析。

　　作為項(xiàng)目干系人分析的第一步，需要先仔細(xì)識別出本項(xiàng)目的全部干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計(jì)劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都需要系統(tǒng)全局地思考問題，切忌頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

　　在項(xiàng)目干系人識別中，對客戶方項(xiàng)目干系人的識別和分析更是重中之重，在本文中將重點(diǎn)集中在對客戶方干系人做重點(diǎn)分析。通過對上面案例分析，可以畫出一張客戶方項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，打比方說這個客戶中所有干系人的情況如下圖所示

　　在識別出項(xiàng)目干系人之后，還需要分析干系人之間的關(guān)系和歷史淵源，如果不做這進(jìn)一步的分析，會在項(xiàng)目過程中遇到不小的麻煩。比如在上述案例中，信息中心主任和公司A的關(guān)系很融洽，有多年的合作關(guān)系，且相互間合作很愉快，這個主任屬于集團(tuán)的行政副總分管，和副總的私人關(guān)系也還不錯，地位比較穩(wěn)定。而財(cái)務(wù)部經(jīng)理雖然也屬于同一個副總分管，可他希望這個系統(tǒng)由公司A的競爭對手Z公司來做，因?yàn)檫@是平臺化項(xiàng)目，一旦開始，后期還有源源不斷的項(xiàng)目可以開展，但Z公司在競標(biāo)過程中被淘汰，讓財(cái)務(wù)部經(jīng)理心里很不滿意，很擔(dān)心這個整合項(xiàng)目一旦由信息中心主任做成功了，Z公司從此沒辦法再拿到后續(xù)的項(xiàng)目，從心理上希望項(xiàng)目做不好，從行動上也倚仗自己是企業(yè)的核心部門處處對項(xiàng)目設(shè)置障礙（不管怎么說財(cái)務(wù)的地位在大部分企業(yè)里面是高于信息部門的，除非本身是IT公司，呵呵）。財(cái)務(wù)經(jīng)理手下的人對系統(tǒng)整合也不太支持，認(rèn)為不僅剝奪了自己本部門系統(tǒng)的建設(shè)權(quán)，而且以后業(yè)務(wù)運(yùn)作都處在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控之下，自然不怎么好好配合項(xiàng)目了。

　　通過以上對干系人的識別和初步分析，我們可以看出，如果不能對項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體事情和計(jì)劃，項(xiàng)目出了問題可能都不清楚問題出在哪里了。項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖為項(xiàng)目經(jīng)理描繪了客戶方項(xiàng)目干系人的全景，為進(jìn)一步對干系人進(jìn)行分析，為更好地把握項(xiàng)目管理打下了一個很好的基礎(chǔ)。

　　在中國做事情，有時候是做事，有時候是做人，事情做好了，人沒有做好，項(xiàng)目失敗的案例比比皆是，在這里，我不是說項(xiàng)目經(jīng)理要練的跟銷售經(jīng)理一樣油嘴滑舌，算你練到這樣了，客戶反而認(rèn)為你這項(xiàng)目經(jīng)理靠不住，畢竟項(xiàng)目經(jīng)理是需要技術(shù)底蘊(yùn)獲得客戶信任的。那么，有個朋友說“這項(xiàng)目經(jīng)理太難了，裝孫子也不是，裝大爺更不行，怎一個?字了得！”我說，你沒有抓住人心的本質(zhì)，你要比客戶更專業(yè)，讓他信服你的技術(shù)能力比他更，他不會給你不尊重或亂指揮�？蛻艉芏鄷r候亂指揮，是因?yàn)槲覀儧]有讓他信服的技術(shù)能力和對客戶業(yè)務(wù)的理解能力，所以造成客戶親自操刀，上陣指揮，各位初哥項(xiàng)目經(jīng)理們捫心自問，你如果是客戶，你是希望對方的項(xiàng)目經(jīng)理幫你一桿進(jìn)洞干凈解決問題呢，還是希望親自上場導(dǎo)致令出多門以慘敗收場呢？

　　當(dāng)然，項(xiàng)目中不可能這樣完美，我們做項(xiàng)目的時候，能力不可能在每個方面都比客戶強(qiáng)，所以需要我們?nèi)ズ涂蛻粽嬲\的交流，中國人講究個面子，你夸他幾句，說他是業(yè)務(wù)方面的專家，給對方一個高帽的同時也表明了你在技術(shù)上比他更專業(yè)，大家配合做事才可能成功，技術(shù)上的事我說了算，業(yè)務(wù)上的需求我們來一起協(xié)商，私底下，把客戶當(dāng)朋友，請吃個飯，聊些他喜歡的話題，拉進(jìn)一下距離，送一些對他胃口的小禮物，都是必要的，大家不要做技術(shù)做單純了，做的人情世故都不懂了，那是技術(shù)人員的大悲哀了，畢竟，人是感情的動物，你不可能要求別人都和程序員一樣，不是1是0，不是黑是白，項(xiàng)目中的干系人分析來分析去，落腳點(diǎn)是兩個字“利益”。

　　象上面的例子，怎么對付這個財(cái)務(wù)經(jīng)理，很簡單，首先這個項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對客戶的每個干系人在現(xiàn)場都拜訪一遍，把公司的榮譽(yù)和資料介紹給那些不了解公司的干系人，讓他們了解公司的實(shí)力。再則根據(jù)合同，把需求整理好并與客戶簽字，了解這個項(xiàng)目中可能影響這個財(cái)務(wù)經(jīng)理意志的干系人（譬如行政副總或他手下的財(cái)務(wù)主管位）在意的利益所在（譬如數(shù)據(jù)要順利遷移、要保證切換后的系統(tǒng)穩(wěn)定等），當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理來刁難的時候，根據(jù)雙方確認(rèn)的需求和合同，不在這個范圍內(nèi)的，找項(xiàng)目負(fù)責(zé)人信息中心主任確認(rèn)，遇到要到老總那里打官司的，提前和信息中心主任對好說辭，并定期向分管副總和財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)進(jìn)展，這樣可以把很多問題解決在萌芽狀態(tài)。

　　項(xiàng)目經(jīng)理的第一課，是具有中國特色的干系人利益分析法。

二、項(xiàng)目章程如何寫

　　按照項(xiàng)目過程管理的教科書的要求，任何項(xiàng)目上來，除開前期的項(xiàng)目調(diào)研外，項(xiàng)目章程是一個必不可少的項(xiàng)目整體管理的組成部分。

　　看看書面解釋“項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個項(xiàng)目的文檔。項(xiàng)目章程要么由項(xiàng)目組織以外的發(fā)起人或資助人發(fā)布，要么由組織內(nèi)某個級別的管理層發(fā)布，以便為該項(xiàng)目提供所需的資金。項(xiàng)目章程對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項(xiàng)目，應(yīng)該盡可能在項(xiàng)目的早期確定并任命項(xiàng)目經(jīng)理。”

　　其實(shí)這段話和所有教科書一樣，是建立在完美資源和充分條件的基礎(chǔ)上的，在目前國內(nèi)的實(shí)際環(huán)境中，一個項(xiàng)目的發(fā)起往往是幾個主要決策人拍板決定的，有一個過得去的炒了不知道幾遍的調(diào)研分析報(bào)告，把合同約定了，有的甚至在沒有簽定合同的前提下，開始組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在項(xiàng)目章程確定上，不能盡信書也不能無書。

　　項(xiàng)目章程的在教科書上約定的輸入條件、分析工具如下：

 

輸入	工具與技術(shù)
合同	項(xiàng)目選擇方法
工作說明書	項(xiàng)目管理方法
企業(yè)環(huán)境因素	項(xiàng)目信息系統(tǒng)
組織過程資產(chǎn)	專家判斷

　　以上內(nèi)容不太明確的，可以參考清華大學(xué)的《信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程》的第84-86頁的內(nèi)容。

　　但是的重點(diǎn)不在這些，我想說的是象我們這樣的小公司，如何用淺顯易懂的方法理清項(xiàng)目章程，讓項(xiàng)目章程成為軟件開發(fā)中的整體過程管理中的標(biāo)桿文檔，為項(xiàng)目管理提供提綱挈領(lǐng)的作用。

　　我認(rèn)為，項(xiàng)目章程在國內(nèi)的小公司只需要抓住如下重點(diǎn)：

一、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目立項(xiàng)時間、項(xiàng)目小組成立時間、立項(xiàng)調(diào)研文檔出處。

　　大家不要小看上面四項(xiàng)，有很多公司的項(xiàng)目，項(xiàng)目小組內(nèi)部對項(xiàng)目的名稱叫法都統(tǒng)一不了，這樣的素質(zhì)怎么能讓客戶放心。

二、客戶描述

　　這個客戶描述是比較有學(xué)問的，一要描述客戶的企業(yè)背景，二要描述客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，三要描述客戶目前項(xiàng)目小組方的主要成員的姓名、聯(lián)系方式。另外，要對客戶在項(xiàng)目中的溝通方式做個簡單描述，譬如客戶中誰看迭代版本，誰看進(jìn)度報(bào)告，誰看測試報(bào)告等，有的項(xiàng)目比較小，不用做項(xiàng)目溝通計(jì)劃的時候，可以依照這個溝通方式來執(zhí)行。

三、項(xiàng)目組及職能描述

　　這節(jié)要分為兩部分，一是描述開發(fā)方項(xiàng)目小組的主要成員、職務(wù)、聯(lián)系方式；二要描述項(xiàng)目小組的職能矩陣，具體描述如下所示：

 

 

序號	工作單元	高xx	歐陽x	張xx	趙xx	譚xx
1	需求調(diào)研	D	d	d	d
2	需求分析	D	D	D	D
3	項(xiàng)目溝通	D	d	d	d	x
4	工作計(jì)劃分解	D	d	d	d	x
5	編碼實(shí)現(xiàn)	d	D	D	D
6	架構(gòu)實(shí)現(xiàn)	D	D	D	D
7	單元測試		D	D	D
8	黑盒測試		d	d	d
9	用例測試		d	d	d
10	集成測試	D	d	d	d
11	上線實(shí)施	D	d	d	d
12	用戶培訓(xùn)		d	d	d	d

 

D 重要決策者 d 參與決策者 x 執(zhí)行者

四、項(xiàng)目遠(yuǎn)景

　　項(xiàng)目遠(yuǎn)景包含以下內(nèi)容：

　　項(xiàng)目目標(biāo)
　　功能范圍目標(biāo)
　　項(xiàng)目管理目標(biāo)
　　組織目標(biāo)

　　項(xiàng)目目標(biāo)：師出必有名，做一個項(xiàng)目，必須讓項(xiàng)目組成員明白這個項(xiàng)目是要實(shí)現(xiàn)什么目的，這個項(xiàng)目遠(yuǎn)景是項(xiàng)目要達(dá)成的目標(biāo)，譬如下面這句話：此項(xiàng)目是為完成客戶總部生產(chǎn)技術(shù)部實(shí)驗(yàn)系統(tǒng)的無紙化管理，將以前手工登記的試驗(yàn)計(jì)劃、試驗(yàn)結(jié)果評定、試驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對比等紙張數(shù)據(jù)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這段描述是指的項(xiàng)目的完成目標(biāo)。

　　功能范圍目標(biāo)：如果在項(xiàng)目成立之初了解更多的項(xiàng)目需求和信息，甚至還可以擴(kuò)展寫下諸如項(xiàng)目的功能范圍目標(biāo)（譬如要完成和實(shí)現(xiàn)哪些范圍的功能），這個功能范圍有別于具體的功能列表，可以說是項(xiàng)目的功能邊界的描述，如果有《項(xiàng)目范圍說明書》，那這里的功能范圍目標(biāo)要保持前后一致，實(shí)際上《項(xiàng)目章程》也是《項(xiàng)目范圍說明書》的必要輸入條件之一。

　　項(xiàng)目管理目標(biāo)：我們都知道項(xiàng)目管理的鐵三角（成本、質(zhì)量、進(jìn)度），也有人說項(xiàng)目管理有金四角（成本、質(zhì)量、進(jìn)度、功能），鉆石五角（成本、質(zhì)量、進(jìn)度、功能、發(fā)展）等等（見張傳波的UML視頻），其實(shí)不管怎么解釋，對各類中小型軟件企業(yè)來說，首先要完成的是項(xiàng)目的目標(biāo)本身，其次才是擴(kuò)展項(xiàng)目的管理目標(biāo)，這是一個漸進(jìn)的目標(biāo)層次。在這里，應(yīng)該盡量量化項(xiàng)目的管理目標(biāo)，而不要模糊化，因?yàn)槟壳皣鴥?nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理的能力普遍參差不齊的前提下，要通過短短的幾次培訓(xùn)讓他們明白何為項(xiàng)目管理太難了，還不如明確的告訴本次項(xiàng)目要完成的項(xiàng)目管理目標(biāo)，譬如：在項(xiàng)目終版本交付時，level300以上的bug數(shù)為零；項(xiàng)目章程中各項(xiàng)規(guī)定的文檔提交齊全并通過外審和內(nèi)審；項(xiàng)目總結(jié)時按期提交知識共享文章等等。項(xiàng)目管理目標(biāo)是在完成項(xiàng)目目標(biāo)并按約束條件驗(yàn)收（后面論述）的前提下，完成軟件開發(fā)企業(yè)對項(xiàng)目管理過程提升和總結(jié)歸納的要求。說白了，在國內(nèi)目前的情況下，很多中小型公司都要完成從項(xiàng)目到產(chǎn)品或解決方案的轉(zhuǎn)變，否則項(xiàng)目做完了，企業(yè)也無米下鍋了。

　　組織目標(biāo)：組織目標(biāo)和項(xiàng)目管理目標(biāo)不同，項(xiàng)目管理目標(biāo)是在項(xiàng)目管理過程中進(jìn)行明確的要求，而組織目標(biāo)則是站在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目產(chǎn)生的提交物或是企業(yè)整體能力完善提出更高的要求。譬如：完成某某通用組件并形成可部署的解決方案1.0版本（含相關(guān)使用幫助），并在內(nèi)審?fù)ㄟ^后完成企業(yè)內(nèi)開發(fā)人員的使用培訓(xùn)；完成項(xiàng)目小組中開發(fā)人員對報(bào)表系統(tǒng)的開發(fā)能力的提升，并完成對企業(yè)內(nèi)其它開發(fā)人員的報(bào)表系統(tǒng)的培訓(xùn)；在項(xiàng)目中嘗試使用客戶溝通管理系統(tǒng)，并提出完善意見和客戶對溝通系統(tǒng)的使用反饋總結(jié)等。

五、項(xiàng)目約束

　　項(xiàng)目約束是指驅(qū)動項(xiàng)目成功的因素，在這里奉勸大家要站在出資人的角度去考慮這些約束條件，而不要過多的考慮上述第三條的項(xiàng)目管理目標(biāo)、組織目標(biāo)等，我前面說過，項(xiàng)目成功是先決條件，否則其它都是扯淡。

　　我羅列一些項(xiàng)目的常見約束條件如下：

 

 

約束	備注
項(xiàng)目資源	人力資源、設(shè)備資源、關(guān)系資源等一切可以為項(xiàng)目成功或失敗的因素對應(yīng)的實(shí)體，可用魚骨圖分析
發(fā)布日期	在何時發(fā)布什么版本，對大部分項(xiàng)目來說，客戶會只要求一個終版本，這是不現(xiàn)實(shí)的，要告訴在終發(fā)布版本前起碼還有2個或以上的內(nèi)測版本
功能列表	要完成哪些功能，即實(shí)現(xiàn)哪些必要功能是這個項(xiàng)目成功的必要條件，這個條件需要和客戶反復(fù)的商榷，客戶通常都是買小菜的念頭，相信功能越多越好，要讓客戶理解項(xiàng)目成功的鐵三角關(guān)系，這個需要進(jìn)行多次項(xiàng)目管理思想的宣講甚至培訓(xùn)
缺陷管理	要將缺陷控制在一個什么樣的程度上，這個指標(biāo)要量化，譬如在終版本時，level300的bug要為零
工作環(huán)境	這點(diǎn)恐怕大家都不太注意，我要重點(diǎn)說的是中小型公司來說，要竭力避免現(xiàn)場開發(fā)，這里寫清楚，以后少了很多扯皮的事情
溝通管理	有時候出資方的管理背景比較復(fù)雜，要求項(xiàng)目經(jīng)理要提早知道哪些干系人會對項(xiàng)目驗(yàn)收造成影響，要學(xué)會及時溝通和匯報(bào)，多打幾個電話可以免去很多溝通障礙
企業(yè)愿景	這是指開發(fā)方對項(xiàng)目中產(chǎn)生的過程知識進(jìn)行完善和規(guī)劃的要求，通常這個對項(xiàng)目成功的約束很小，但在某些項(xiàng)目，譬如要完成項(xiàng)目到解決方案或產(chǎn)品的抽象時需要這個，不過要完成這個約束需要很高的項(xiàng)目管理造詣，如果項(xiàng)目比較有把握完成時才建議把這個納入到約束中來

　　以上只是列舉了一部分，當(dāng)然實(shí)際情況中，項(xiàng)目的約束有很多，不過對于大部分軟件開發(fā)公司來說，基本上足夠了。

　　值得注意的是，項(xiàng)目的約束需要進(jìn)行優(yōu)先級別的排序。也是說一個項(xiàng)目中，這些約束不要在同一個優(yōu)先級上全部滿足，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一個項(xiàng)目也是一個高優(yōu)先級的關(guān)鍵約束，另外加上兩到三個的次要約束條件即可滿足項(xiàng)目成功的所有必需條件，另外的約束條件應(yīng)該作為錦上添花的約束進(jìn)行羅列，完成了當(dāng)然好，不完成也影響不了項(xiàng)目的總體驗(yàn)收。

　　大部分國內(nèi)項(xiàng)目的約束條件的頭4個基本是1）工期、2）完成必要的高優(yōu)先級的功能點(diǎn)，3）可以保證質(zhì)量的終交付版本，4）項(xiàng)目資源的保證及穩(wěn)定，高于一個關(guān)鍵約束條件或高于三個以上的次要約束條件對項(xiàng)目的成功會造成比較大的風(fēng)險，同時也會對項(xiàng)目的成本造成很大壓力，畢竟國內(nèi)的項(xiàng)目很多都是定價合同，象國外一樣的按功能點(diǎn)簽議價合同的是天方夜譚的事情。不過3個以上的次要約束條件才能保證項(xiàng)目本身成功的項(xiàng)目也有很多，這要發(fā)揮你項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力了，如果你不能說服客戶，那么這些約束條件你要做詳細(xì)的風(fēng)險分析了，這個以后的章節(jié)再作討論。

　　下節(jié)將介紹項(xiàng)目假設(shè)、項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目的可交付成果、概要進(jìn)度、參考里程碑提交物等概念

五、項(xiàng)目假設(shè)

　　字面意思來解釋，是必需滿足這些假設(shè)的條件，項(xiàng)目才可能按計(jì)劃開展任務(wù)，這里的假設(shè)大家不要寫得過多，而要集中關(guān)鍵假設(shè)上，這個需要結(jié)束上篇文章提到的項(xiàng)目約束來講：

　　為了大家不用翻上篇文章，我把描述粘過來

　　值得注意的是，項(xiàng)目的約束需要進(jìn)行優(yōu)先級別的排序。也是說一個項(xiàng)目中，這些約束不要在同一個優(yōu)先級上全部滿足，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一個項(xiàng)目也是一個高優(yōu)先級的關(guān)鍵約束，另外加上兩到三個的次要約束條件即可滿足項(xiàng)目成功的所有必需條件，另外的約束條件應(yīng)該作為錦上添花的約束進(jìn)行羅列，完成了當(dāng)然好，不完成也影響不了項(xiàng)目的總體驗(yàn)收。

　　因此，影響高優(yōu)先級及次要優(yōu)先級的假設(shè)條件才是你需要關(guān)注的：

　　譬如：工期作為高優(yōu)先級約束。有些項(xiàng)目有近乎苛刻的工期要求，這時首要保證的假設(shè)無外乎如下：

　　人力資源（包括開發(fā)方和客戶方，大部分項(xiàng)目經(jīng)理在做假設(shè)時只估算了開發(fā)方，其實(shí)客戶如果業(yè)務(wù)繁忙，沒法配合你的需求調(diào)研、版本審核、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等也會影響工期，如果有第三方，那么還要包括第三方）
設(shè)備資源（計(jì)算機(jī)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、其它硬件設(shè)備、辦公條件等）
資金資源（人力成本、加班經(jīng)費(fèi)、風(fēng)險準(zhǔn)備金（這個要估足）、交通誤餐等）
知識儲備（預(yù)估項(xiàng)目中可能遇到的知識難點(diǎn)，可以通過培訓(xùn)、外聘專家、外包等解決）
根據(jù)項(xiàng)目實(shí)景分析（采用魚骨圖，SWOT等工具）會遇到的項(xiàng)目延期問題，譬如客戶沒一個懂需求分析重要性的，那要安排相應(yīng)的需求分析知識培訓(xùn)給客戶
項(xiàng)目假設(shè)是可以補(bǔ)充的，應(yīng)該說項(xiàng)目假設(shè)有點(diǎn)類似于風(fēng)險分析，但項(xiàng)目假設(shè)是著重于關(guān)鍵約束實(shí)現(xiàn)的必要條件，而不是應(yīng)對方案。

六、項(xiàng)目管理方法論

　　項(xiàng)目管理方法論不過多闡述了，如果你的企業(yè)有一個完整的項(xiàng)目生命周期管理，那么這里其實(shí)是選擇相應(yīng)的生命周期，如果需要適當(dāng)裁剪的，要把裁剪后的周期詳細(xì)說明。

　　瀑布、敏捷、RUP等這些都是生命周期的呈現(xiàn)形式，根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)，會對這些方法進(jìn)行相應(yīng)的改動以適應(yīng)開發(fā)過程。

七、項(xiàng)目的可交付成果

　　這個很清晰，一般來說第1、2項(xiàng)是客戶要求的，第3項(xiàng)需另外約定

　　1、軟件各個版本

　　2、各個里程碑提交物（文檔、階段交付產(chǎn)品）

　　3、項(xiàng)目過程中生產(chǎn)的其它附屬提交物（通用類庫或組件、附屬開發(fā)產(chǎn)品（譬如一個小型OA））等

八、概要進(jìn)度

　　這一項(xiàng)很多項(xiàng)目經(jīng)理很反感，確實(shí)我也很不愿意預(yù)估，因?yàn)轫?xiàng)目開始的時候很多條件都不是很明確，那些WBS在這個階段是沒法弄的，沒辦法預(yù)估，而項(xiàng)目章程非要來這么一項(xiàng)，怎么辦呢。

　　我提供一些思路給大家

　　1、憑經(jīng)驗(yàn)預(yù)測，這是不靠譜的，建議不到山窮水盡的時候不要用，因?yàn)槟阋坏�對企業(yè)承諾了，實(shí)現(xiàn)不了全是你的責(zé)任了

　　2、短暫啟動評估法

　　老外也叫這個“哈德遜灣式啟動”，方式源自17世紀(jì)加拿大的哈德遜灣航運(yùn)公司，這家公司的商船在啟航后，會在距離港口幾英里的地方做短暫停留幾天，這樣確保如果忘記裝載了一些必須的給養(yǎng)和裝備，可以回到港口再補(bǔ)充。

　　運(yùn)用到項(xiàng)目管理中，可以讓項(xiàng)目小組先嘗試在項(xiàng)目的實(shí)際環(huán)境中先開展完成某些功能和工作，具體說來譬如一組測試驅(qū)動的代碼或是某一組功能的思維導(dǎo)圖，這個時間要盡量短，一般不要超過三天，如果你不好選擇開展哪些工作，那么你可以選擇手頭上可以在4小時內(nèi)完成的工作，完成之后，項(xiàng)目組一起來分析這些工作。如果還是不知道，那么請看下面的辦法

　　3、短期迭代

　　和上面不一樣，這個估算是以一組功能或工作完成后，團(tuán)隊(duì)成員來一起分析整個項(xiàng)目的工期，譬如說大家一起把需求分析中所需的功能點(diǎn)整理出來后，或是以某一組功能完成為前提，來進(jìn)行工期的整體評估，這個時間好在一周內(nèi)。

　　4、團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴

　　按任務(wù)從上至下進(jìn)行分解，大家各抒己見，用加權(quán)平均來分析具體工期。這個做法的誤差很大，而且要求項(xiàng)目組成員的經(jīng)驗(yàn)足夠豐富，否則不宜采用。

九、參考里程碑提交物

　　這個舉例說明了，大家看看下面的表格一目了然了

 

 

序號	工作里程碑	前置任務(wù)	參考提交物
1	項(xiàng)目立項(xiàng)		《項(xiàng)目章程》
2	需求分析	1	《需求分析說明書》
3	編碼實(shí)現(xiàn)	2	《任務(wù)分配表》《測試計(jì)劃》
4	測試	3	《用例測試》《bug報(bào)告》
5	部署	4	《管理員手冊》《操作員手冊》《數(shù)據(jù)字典》《驗(yàn)收報(bào)告》
6	維護(hù)	5	《維護(hù)計(jì)劃》《災(zāi)難恢復(fù)手冊》

 *黑體的文件需客戶簽字認(rèn)可