4，做計劃變更的方法

計劃變更是基于已有的項目計劃，根據(jù)產(chǎn)生變化的原因和影響，對未來計劃所作的調(diào)整。在項目的掙值方法中，推薦了三種對未來值進行預(yù)測的方法，其思路也同樣適用于計劃變更：

（1） 如果項目的變化與項目原計劃存在規(guī)律性的差異，那么可以根據(jù)這種規(guī)律整體調(diào)整項目計劃。例如在原材料漲價的情況下，材料成本可以按照統(tǒng)一的價差比例進行調(diào)整，從而得到剩余的項目任務(wù)對應(yīng)的新的成本預(yù)算。再如，在項目執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)工作量（或工期）估算普遍比實際值偏低，可以計算出這種差異的比例，對剩余工作任務(wù)的原有估算值等比例進行調(diào)整，得到新的估算值。

（2） 如果在項目實際執(zhí)行中出現(xiàn)偶然的偏差，這種偏差對于其他剩余的任務(wù)沒有關(guān)系，那么可以在計劃變更中重點考慮前期偏差的影響，而對剩余任務(wù)保持原有計劃。例如在項目前期某任務(wù)工期延遲，但并不影響以后各項目任務(wù)的工期估算，后續(xù)項目任務(wù)仍可以按照原定的工期進行。再如，項目前期某任務(wù)的預(yù)算超支，但并不影響后續(xù)任務(wù)的預(yù)算，那么后續(xù)項目任務(wù)仍可以采用原來的預(yù)算。

（3） 如果項目中發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致后續(xù)任務(wù)對應(yīng)的原計劃根本不具備參考意義，那么需要重新制定后續(xù)任務(wù)的計劃。例如在項目過程當(dāng)中總體的技術(shù)方案架構(gòu)發(fā)生根本性的改變，原有的開發(fā)計劃沒有了參考意義，需要重新制定項目計劃。

通過上述三種方法，根據(jù)產(chǎn)生變化的不同原因，對后續(xù)任務(wù)的計劃進行調(diào)整。調(diào)整過的后續(xù)計劃加上項目中已經(jīng)實際發(fā)生的部分，形成了新的整體項目計劃。項目經(jīng)理在進行計劃變更時，通過這樣的仔細分析和必要的估算，能夠得到變更后的項目計劃與原計劃的整體差異，從而得到計劃變更后的工期和預(yù)算與原計劃的整體差異，才能形成延長工期或追加預(yù)算等要求。

計劃變更無論在哪個管理層面上都需要得到控制，這是項目能夠按計劃完成的基本保證。計劃變更的權(quán)限至少分為三級：客戶、公司、項目組。三級當(dāng)中的項目計劃的關(guān)系，應(yīng)該是下級比上級更苛刻。項目預(yù)算是逐級遞減的（需要扣除利潤和管理儲備），時間要求可能也是逐級緊縮的（預(yù)留緩沖），項目范圍可能會是逐級增加的（夾帶私活）。因此，計劃變更是有不同權(quán)限的，決策權(quán)也分為項目經(jīng)理、公司管理層、客戶三個層級，各個層級都可以在自己的決策范圍內(nèi)進行計劃變更，但當(dāng)影響到上一級時，需要得到上一級的批準(zhǔn)。因此，在企業(yè)中通常都會制定一些計劃變更的制度，通過一些管理手段來約束計劃變更的權(quán)限，以求避免計劃變更的隨意性。

5，公司級多項目管理中的計劃變更

公司級的計劃變更管理，除了對每個單獨的項目的計劃變更要進行管理，還要站在公司整體的高度，對所有項目的整體計劃進行變更管理。這是企業(yè)級項目管理的內(nèi)容，其中包括多項目管理和項目組合管理。在許多公司中，多項目管理（Program Management）應(yīng)該是一個很重要的內(nèi)容。

 司級的多項目管理，與每個具體項目的關(guān)系，本質(zhì)上是項目與子項目的關(guān)系。公司中每個具體的項目，是對應(yīng)公司全部項目任務(wù)的這個大項目（Program）的子項目。所有子項目的范圍能夠覆蓋大項目的范圍，所有子項目的時間進度安排形成了大項目的整體進度表，子項目之間的外部依賴關(guān)系形成大項目中的內(nèi)部依賴關(guān)系，全部子項目的資源需求和成本預(yù)算，形成了大項目的整體預(yù)算。因此，大項目的管理方法仍然是項目管理的方法，只是要更多的考慮公司中各個具體項目（子項目）之間的協(xié)調(diào)問題，包括工作范圍的分解和分配、時間進度的協(xié)調(diào)配合、項目間資源沖突的協(xié)調(diào)等。特別是在既有產(chǎn)品管理又有項目管理，既有開發(fā)任務(wù)又有維護任務(wù)的公司中，項目主要都是需要跨產(chǎn)品、跨部門的配合，同時進行中的多個項目在產(chǎn)品版本上又需要保證順序關(guān)系，這使得公司中的多項目管理成為必要，要加強對多個關(guān)聯(lián)項目與多個相關(guān)系統(tǒng)之間的矩陣關(guān)系的管理。

總之，項目經(jīng)理的項目管理水平和公司對項目的管理力度，是實現(xiàn)公司級多項目管理的兩個必要條件。