越來(lái)越多的組織開(kāi)始認(rèn)識(shí)了項(xiàng)目管理。正如在項(xiàng)目管理成熟度模型中所介紹的，項(xiàng)目管理實(shí)施中的持續(xù)改進(jìn)是其中至關(guān)重要的一環(huán)。那么，組織應(yīng)該從哪里開(kāi)始入手開(kāi)始改進(jìn)呢？一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及基準(zhǔn)比較后所得到的信息再因地制宜。不過(guò)，現(xiàn)在也有一些成熟的方式可以借鑒。目前引起業(yè)界關(guān)注的持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)域共有九個(gè)方面，下面來(lái)一一介紹。

開(kāi)發(fā)有效的程序文件

程序文件可以是政策、程序、指導(dǎo)方針、表格和檢查表，或者是這些東西的組合。好的程序文件將加快項(xiàng)目管理成熟過(guò)程，促進(jìn)對(duì)各層次管理的支持，大大地改善項(xiàng)目溝通。

項(xiàng)目管理的動(dòng)態(tài)特性及其多功能的內(nèi)涵，使得組織需要大量的程序文件來(lái)指導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目通過(guò)一系列的階段和時(shí)期。尤其對(duì)于大公司，挑戰(zhàn)不僅是要為每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)提供管理的指導(dǎo)方針，而且還要提供一個(gè)連貫的程序化框架。在這個(gè)框架中，來(lái)自各部門的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠合作和相互溝通。特別是，每個(gè)政策和程序必須保持在項(xiàng)目生命周期內(nèi)與相關(guān)的職能部門一致。

程序性文件的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的粗略分類方法是利用工作分解結(jié)構(gòu)的概念進(jìn)行分類。這種分類概念以項(xiàng)目的主要生命周期階段為主線，將主要的程序性類別進(jìn)行組織，然后每一類又被細(xì)分為：指導(dǎo)方針、政策、程序、表格和檢查表。必要時(shí)，還可以延伸出附加的步驟，以針對(duì)各種項(xiàng)目和運(yùn)作的職能次級(jí)單位開(kāi)發(fā)政策、程序、表格和檢查表。這種正規(guī)的做法適用于很大的項(xiàng)目，但由于增加額外的管理人員，很可能發(fā)生新的工作接口問(wèn)題和額外的管理費(fèi)用，所以要盡力減少政策和程序的分層。

當(dāng)公司在運(yùn)用項(xiàng)目管理方法方面變得更加成熟的時(shí)候，項(xiàng)目管理政策和程序可以被廢棄，而代之以指導(dǎo)方針、各種表格和檢查表。這樣可以為項(xiàng)目經(jīng)理提供更多的彈性。然而，達(dá)到這種程度需要較長(zhǎng)的時(shí)間。

項(xiàng)目管理方法

項(xiàng)目管理方法的建立，可以大大地增加組織在項(xiàng)目管理方面不斷成功的可能性。一個(gè)成功的項(xiàng)目管理方法是基于它的指導(dǎo)方針和表格，而不是政策方針和程序。方法必須有足夠的彈性，以便于它們能很容易適應(yīng)所有的項(xiàng)目。

當(dāng)開(kāi)發(fā)和購(gòu)買一個(gè)項(xiàng)目管理方法時(shí)，需要考慮該方法應(yīng)該支持企業(yè)文化。要把方法變成的項(xiàng)目管理實(shí)踐，關(guān)鍵是它對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性。

認(rèn)識(shí)持續(xù)改進(jìn)的必要性

當(dāng)企業(yè)在項(xiàng)目管理上走向成熟，并達(dá)到了一定程度的成功時(shí)，獲得了可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不會(huì)坐視這些，他們必然也在不斷進(jìn)步。這樣，也許企業(yè)會(huì)喪失大部分的可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，要想保持企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，必須要認(rèn)識(shí)到持續(xù)改進(jìn)的必要性。持續(xù)改進(jìn)可以使企業(yè)保持住它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。

能力規(guī)劃

伴隨著企業(yè)在項(xiàng)目管理上的程度的提高，在較短的時(shí)間內(nèi)，利用較少的資源而執(zhí)行較多的工作，這樣的好處十分明顯。問(wèn)題是組織能多承擔(dān)多少工作？為了解決這個(gè)問(wèn)題，目前大多數(shù)公司都致力于建立能力規(guī)劃模型，進(jìn)而分析在現(xiàn)有的人力、物力的條件下能承擔(dān)多少新的工作量。在進(jìn)行能力規(guī)劃時(shí)，需要考慮的因素應(yīng)該包括：人力資源、時(shí)間、設(shè)備、現(xiàn)金流、技術(shù)等多方面的因素。

能力模型

在21世紀(jì)，企業(yè)將用能力模型來(lái)代替工作描述。項(xiàng)目管理中工作描述傾向于強(qiáng)調(diào)可交付成果及來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理的期望，而能力模型側(cè)重的是為獲得這些可交付成果而需要的技能。

美國(guó)的制藥公司EliLilly公司的能力模型顯示，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備三大領(lǐng)域的能力：科學(xué)技術(shù)技能、領(lǐng)導(dǎo)才能、工藝技能。

引入能力模型概念的一個(gè)好處是能使培訓(xùn)部門開(kāi)發(fā)定制項(xiàng)目管理培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)滿足技能要求。沒(méi)有能力模型，大多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃將是空泛的，而非定制的、有針對(duì)性的。同樣，能力模型還可以使組織更容易開(kāi)發(fā)出一整套培訓(xùn)系列課程，而不是某一種單一的課程。

管理多項(xiàng)目

當(dāng)組織開(kāi)始在項(xiàng)目管理上達(dá)到成熟時(shí)，希望能夠管理多項(xiàng)目。這可能要求公司發(fā)起一系列項(xiàng)目，或者是項(xiàng)目經(jīng)理管理多個(gè)項(xiàng)目。以下是幾種支持管理多個(gè)項(xiàng)目的因素。

首先，為所有的項(xiàng)目都保留一個(gè)全職的項(xiàng)目經(jīng)理也許會(huì)受到成本的限制。

第二，現(xiàn)在，為了成功地完成一個(gè)項(xiàng)目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的部分應(yīng)負(fù)責(zé)任。

第三，如果想從管理多項(xiàng)目中獲利，企業(yè)必須為他們的項(xiàng)目經(jīng)理提供高質(zhì)量的培訓(xùn)。

項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)

以前，項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)往往只是使高級(jí)管理層有機(jī)會(huì)“蓋橡皮圖章”，批準(zhǔn)項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行下去。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用會(huì)議來(lái)項(xiàng)目的狀態(tài)，給高級(jí)管理層某種程度的“安慰”。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只講成績(jī)而回避錯(cuò)誤。實(shí)際上，項(xiàng)目階段結(jié)束評(píng)審會(huì)應(yīng)該更注重經(jīng)營(yíng)決策，而不是技術(shù)決策。

值得注意的是，高級(jí)管理層不應(yīng)該害怕終止項(xiàng)目，尤其是在目標(biāo)已經(jīng)改變、目標(biāo)已不可能達(dá)到或者是所用資源可以被轉(zhuǎn)移到其他更容易成功的項(xiàng)目當(dāng)中去的情況下。因而，高級(jí)管理層應(yīng)該花更多的時(shí)間評(píng)估未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而不是關(guān)注過(guò)去的成績(jī)。

項(xiàng)目的戰(zhàn)略性選擇

通常，公司希望完成的工作并不一定是它有能力完成的工作，主要的限制來(lái)自于關(guān)鍵資源的可利用性和資源的質(zhì)量。公司想要做的項(xiàng)目很多，但由于資源的限制，他們不得不排出優(yōu)先級(jí)來(lái)選擇項(xiàng)目。一個(gè)常見(jiàn)的選擇方法是投資組合分類矩陣法，每個(gè)潛在的項(xiàng)目均按照強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和所具有的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，然后根據(jù)項(xiàng)目的潛在利益以及為獲得這些收益所需資源的質(zhì)量，進(jìn)行權(quán)衡分析。這種分類技術(shù)能夠?qū)��?xiàng)目進(jìn)行合適的選擇，并為組織提供一個(gè)能力規(guī)劃模型，以明確該組織能承擔(dān)多少工作。一般情況下，公司知道應(yīng)該把有才能的人安排到哪里。然而，模型可以為如何有效使用中等及中等以下的員工提供一個(gè)指導(dǎo)。除職能部門人員的質(zhì)量之外，還需要確定所需項(xiàng)目管理技能的質(zhì)量來(lái)考慮人力資源的安排。

橫向負(fù)責(zé)

在經(jīng)濟(jì)蕭條或經(jīng)濟(jì)環(huán)境很差的時(shí)期，各公司承受著巨大的壓力，因而不得不更嚴(yán)格地做好成本控制工作。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，成本只在縱向的基礎(chǔ)上進(jìn)行度量。這有一個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理不知道為了完成指派的項(xiàng)目活動(dòng)，職能部門需要多消耗多少時(shí)間。

現(xiàn)在，項(xiàng)目管理方法運(yùn)用了掙值測(cè)量技術(shù)，項(xiàng)目都受控于一系列的批號(hào)或者指定來(lái)給所有工作分解結(jié)構(gòu)的工作包的成本賬號(hào)編碼，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)收益和損失負(fù)有責(zé)任，這樣建立了橫向負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目的成本控制一般包含三階段的工作：

階段1——基于預(yù)算的規(guī)劃：這是指根據(jù)相當(dāng)準(zhǔn)確的歷史信息，建立一個(gè)項(xiàng)目的基準(zhǔn)預(yù)算和現(xiàn)金流；這些歷史數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候更新。

階段2——成本／績(jī)效決策：正是在這個(gè)階段決定每個(gè)工作包的成本，并將實(shí)際成本與實(shí)際績(jī)效相比較，以確定真正的項(xiàng)目狀態(tài)。

階段3——更新與報(bào)告：這是指為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理、發(fā)起人和客戶準(zhǔn)備項(xiàng)目報(bào)告。這些報(bào)告至少應(yīng)解決以下問(wèn)題，如現(xiàn)在所處的狀態(tài)(時(shí)間和成本)如何?將在哪里結(jié)束(時(shí)間和成本)？現(xiàn)在有何問(wèn)題?組織今后會(huì)遇到什么問(wèn)題?組織提出的風(fēng)險(xiǎn)減輕戰(zhàn)略是什么?好的方法會(huì)為收集回答這些問(wèn)題的信息提供一個(gè)框架