國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)而言，項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理的角色為尷尬。項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理不是一個(gè)行政上的title，所以沒有行政、財(cái)務(wù)、人力上的權(quán)力；項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理也很少有項(xiàng)目提成或項(xiàng)目獎(jiǎng)金；項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理更多的被視為因政治因素而臨時(shí)授命的一個(gè)暫時(shí)性的英雄人物，一個(gè)能夠帶領(lǐng)一群初級(jí)工程師完成某項(xiàng)任務(wù)的高級(jí)技術(shù)工程師。簡(jiǎn)而言之，只有義務(wù)而缺乏權(quán)利。
在絕大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)中，拋開強(qiáng)烈的政治斗爭(zhēng)不說，還缺乏完善的公司管理制度，缺乏正規(guī)的項(xiàng)目管理流程，缺乏足夠的技術(shù)儲(chǔ)備力量。所以身處民營(yíng)企業(yè)這個(gè)漩渦中，需要考慮的不僅僅是項(xiàng)目管理本身，很多時(shí)候你要與公司整個(gè)復(fù)雜的環(huán)境去做抗?fàn)�、妥協(xié)；其次你需要自己制定一套行之有效的項(xiàng)目管理規(guī)則；再次你需要因人而宜的去構(gòu)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；然后是充分展現(xiàn)自己的技術(shù)才能；后在梳理完自身的事情后，才是和客戶長(zhǎng)期的合作和斗爭(zhēng)。所以個(gè)人認(rèn)為作為項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理，重要的事情應(yīng)該如下：
1、溝通
溝通本來是項(xiàng)目管理中重要的任務(wù)，但在機(jī)制不夠完善的民營(yíng)企業(yè)中有更為放大了，因?yàn)楹芏嗫此撇恢匾蛘卟皇菃栴}的問題都可能影響這個(gè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和進(jìn)程。從我所曾服務(wù)的一家公司來看：
公司缺乏基本的差旅制度，從項(xiàng)目成本預(yù)算到成本核算，從差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)到差旅費(fèi)報(bào)銷完全靠談判和詢問，而不是制度來保障。
公司缺乏基本的人事財(cái)務(wù)制度，從人員安排的隨機(jī)性到對(duì)專職技術(shù)人員的儲(chǔ)備，從入職合同到入職流程，從轉(zhuǎn)正到工資發(fā)放，都存在嚴(yán)重的問題。
公司缺乏實(shí)施大中型集成系統(tǒng)的心理和管理準(zhǔn)備，因?yàn)橹皩?shí)施的一些小項(xiàng)目都是靠3、5條槍足以，也缺乏系統(tǒng)維護(hù)的思想準(zhǔn)備，公司高層天真的認(rèn)為靠人的增倍即可。
溝通的對(duì)象主要是公司高層、技術(shù)副總、技術(shù)總監(jiān)、各職能部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人事總監(jiān)，團(tuán)隊(duì)中的項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)中的項(xiàng)目成員，客戶的高層，客戶中的關(guān)鍵干系人、客戶中的普通干系人。溝通的事項(xiàng)包括人力、物力、財(cái)力的申請(qǐng)，項(xiàng)目進(jìn)度的匯報(bào)、項(xiàng)目需求的收集等等。溝通的方式包括電子郵件、電話、會(huì)議、一對(duì)一的溝通、一對(duì)多的溝通。
2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)
在大中型項(xiàng)目中，個(gè)人認(rèn)為穩(wěn)定壓倒一切。往往在中小民營(yíng)企業(yè)中，技術(shù)人員缺乏足夠的儲(chǔ)備，招聘的隨機(jī)性，導(dǎo)致項(xiàng)目前期基本上處于無序的狀態(tài)，當(dāng)然隨著項(xiàng)目進(jìn)度的壓力和迫近，公司總會(huì)招夠足夠的技術(shù)人員，這個(gè)事情人員壓力會(huì)逐漸緩解；其次是項(xiàng)目初期，項(xiàng)目經(jīng)理或技術(shù)人員的安排的隨意性很強(qiáng)，導(dǎo)致前期與客戶的溝通人員經(jīng)常變更、實(shí)施人員也經(jīng)常變更，不僅僅會(huì)導(dǎo)致需求收集的不確定性，也會(huì)導(dǎo)致客戶的不滿。在本人負(fù)責(zé)的某項(xiàng)目中，同時(shí)有兩個(gè)子系統(tǒng)，一個(gè)子系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定，因此雖然技術(shù)難度比較大，但總算還是按照項(xiàng)目進(jìn)度有序發(fā)展的；而另外一個(gè)子系統(tǒng)換了3波系統(tǒng)需求調(diào)查人員、3波項(xiàng)目經(jīng)理，3波開發(fā)人員，做了半年了，還是一點(diǎn)進(jìn)展也沒有。
因此團(tuán)隊(duì)的建設(shè)愈發(fā)重要，盡可能的確定核心團(tuán)隊(duì)成員，子項(xiàng)目經(jīng)理也好，team leader也好，技術(shù)架構(gòu)師也好，無非是個(gè)名詞的不同；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的整合和管理。除了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，當(dāng)然也要有團(tuán)隊(duì)維系，團(tuán)隊(duì)的維系靠日程的溝通，定期的team party，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到團(tuán)隊(duì)切切實(shí)實(shí)是存在的，每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中都是不可或缺的一部分。
3、風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理看似與上面提到的問題有所雷同，簡(jiǎn)而言之，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅只是項(xiàng)目管理本身中應(yīng)該注意的事項(xiàng)，還應(yīng)該包括公司的內(nèi)部復(fù)雜環(huán)境、公司高層的支持度、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT的熟悉程度，這類的風(fēng)險(xiǎn)跟蹤建議通過與公司高層、部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行郵件的方式來進(jìn)行，以做好備檔。
4、項(xiàng)目管理
老實(shí)說，在中小民營(yíng)企業(yè)中沒有公司和部門的項(xiàng)目管理制度，有的只是個(gè)人的項(xiàng)目管理風(fēng)格；因?yàn)闆]有制度，所以只能靠自身項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和自身對(duì)項(xiàng)目管理技能的學(xué)習(xí)，我是建議大家讀一下PMBOOK和CMM3的，注意CMM3即可，過尤不及；PMBOOK可以提高項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理的個(gè)人能力，CMM3可以提升項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目過程的掌控能力。
此外大中型項(xiàng)目和小型項(xiàng)目的管理也是不同的，小型項(xiàng)目更注重的是項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能實(shí)現(xiàn)；而大中型項(xiàng)目則是若干子項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理與監(jiān)控，也包括與第三方系統(tǒng)的協(xié)調(diào)管理，可以說一招不慎，滿盤皆輸。
5、技術(shù)架構(gòu)
關(guān)于技術(shù)架構(gòu)能力，可以說是老生常談了，項(xiàng)目經(jīng)理需不需要超強(qiáng)的技術(shù)能力呢？個(gè)人認(rèn)為是需要的，當(dāng)然人也不可能是的，既精通小型機(jī)又精通操作系統(tǒng)，既精通數(shù)據(jù)庫又精通編程開發(fā)，這樣的人即使是有，也早自己創(chuàng)業(yè)去了，不過從技術(shù)面上講，技術(shù)架構(gòu)要的是技術(shù)的整合能力，而不是具體的coding能力。
