一邊是CEO的軍令頻頻，一邊卻是業(yè)務(wù)部門的步履艱難。其結(jié)果，項目或者遲遲不能啟動，或者進展緩慢，終免不了落下二者的埋怨。這正是當(dāng)前信息部門主管經(jīng)常面臨的一種尷尬境地。身處夾縫中的CIO少不了要遭受這樣的“夾板氣”。

　如何在夾縫中與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)互動，推進IT項目實施？中國中煤能源集團公司（簡稱中煤集團）、天津春發(fā)香料香精公司、上海寶鋼信息部門主管，分別向我們講述了他們的經(jīng)營之道。

　實際上，“夾板氣”問題，不僅僅是IT部門與業(yè)務(wù)部門如何相處的問題，更是IT項目如何運作的問題。

　事實證明，在夾縫中推進IT項目實施，不僅要獲得“一把手”的支持，還要靠CIO的溝通能力。但是，建立一種科學(xué)的IT項目管理機制，無疑才是根本的解決之道。

　方略一：靠溝通能力

　在中煤集團，信息中心和業(yè)務(wù)部門是平級關(guān)系。大家各管各的，沒有交叉。項目組由信息中心牽頭，成敗責(zé)任也是信息中心的。要想與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)好，只能靠信息中心的溝通能力了。

　實際上，這種靠“溝通能力”單打獨斗的做法多少有點吃力。

　電話打了不下二十次，終于約到陳繼東。很多次，電話不是占線，是沒人接聽。

　不僅是因為忙。身為擁有30多家子公司、近十萬員工的中國中煤能源集團管理信息中心副主任，他的確很忙。

　他不僅要做好北京總部大樓計算機系統(tǒng)的維護，還要做集團整體規(guī)劃，甚至還要到各地調(diào)研子公司的信息化現(xiàn)狀。在約定采訪的前，他剛剛從外地調(diào)研回來。

　除了忙，在了解到我想“CIO如何與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)”進行采訪的意圖后，陳繼東總是說：“我不是真正意義上的CIO，只是信息部門的主管。”

　事實上，為了便于信息部門開展工作，中煤集團專門派一位副總兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要協(xié)調(diào)的時候，他必須來管一下。”陳繼東說。

　二月的一個上午終于見到陳繼東。北京的春日陽光明麗，陳繼東的心情似乎也不錯。鐵框眼鏡片后，那細長的眼睛神采奕奕。

　談到信息部門與業(yè)務(wù)部門如何協(xié)調(diào)相處，陳繼東表示：“這是個很頭疼的問題。”

　20多年來，管理信息中心的地位并不像其他業(yè)務(wù)部門一樣有名有份。由于領(lǐng)導(dǎo)換屆，以及對信息化重視程度等問題，其管理信息中心一會兒合并到其他部門，一會兒從其他部門拆分出來，前后反復(fù)了多次。

　“這幾年外部環(huán)境比較好，領(lǐng)導(dǎo)也比較重視。信息中心又單獨分出來了�，F(xiàn)在信息中心有六個人，都是學(xué)計算機的。定位也做了一些重新調(diào)整。原來定位比較模糊，大多數(shù)工作是維護服務(wù)。近幾年明確提出是為企業(yè)信息化服務(wù)，并重新命名為‘管理信息中心’，強調(diào)管理。不僅僅是軟硬件、網(wǎng)絡(luò)的維護，更重要的是信息化規(guī)劃、信息化管理和信息資源管理。” 陳繼東一邊說，一邊梳理著自己的思緒。

　這種定位的明確是用教訓(xùn)換來的。早在1993年，為了“創(chuàng)效益”，信息中心曾經(jīng)獨立出來，招兵買馬，單獨成立計算機公司，搞承包，對外攬工程，同時還負責(zé)維護集團的計算機系統(tǒng)。

　為了便于獨立核算，集團給他們單獨列了一個帳戶，并配備了一個會計人員。當(dāng)時隊伍擴展到了十幾個人。

　結(jié)果卻難遂人意。“不僅沒掙到多少錢，對集團的服務(wù)質(zhì)量又下降了。兩頭都沒弄好。1995年，信息中心的幾個人又抽調(diào)回來了。自此之后，開始全心全意為集團服務(wù)。” 陳繼東介紹說。

　具有這樣一種變遷歷程的管理信息中心，似乎很難讓人一下子折服，盡管定位提升到了一定高度。

　因此，陳繼東感慨到：“離真正完成這種定位，還有一定距離。在很多企業(yè)，信息中心和業(yè)務(wù)部門是平級關(guān)系。大家各管各的，沒有交叉。盡管成立了項目組，讓信息中心牽頭，但是，僅靠信息中心的溝通能力去協(xié)調(diào)，項目成功率低，往往要拖延較長時間。因為，項目成敗的責(zé)任是信息中心的。好的辦法是讓業(yè)務(wù)部門自己牽頭，信息中心協(xié)助。由于業(yè)務(wù)部門是自覺自愿地做，項目成功有保證。”

　中煤集團管理信息中心是以這種“溝通能力”去單打獨斗的一群人。人力資源管理項目的啟動正是這種想法的實踐。

　信息中心一般都希望做些項目。做IT項目不僅靠契機，更要CIO善于抓住契機。

　近年來，中煤集團信息中心多次提出要上人力資源管理系統(tǒng)的項目，但由于各種原因未能立項。

　2003年初，中煤建集團并入中煤集團公司，公司員工達到十萬人。為了掌握十萬員工的基本情況，集團領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對人力資源管理系統(tǒng)有了較強的需求。

　恰逢其時，中煤集團下屬的平朔露天煤礦打算新建井工礦。但平朔公司缺少經(jīng)驗豐富的井工礦技術(shù)人員。中煤集團領(lǐng)導(dǎo)提出了“在集團內(nèi)部調(diào)配”的想法。

　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)苦于無法短時間內(nèi)，在成千上萬員工中找到適合調(diào)換的人選時，管理信息中心提出了做人力資源管理系統(tǒng)的想法。如果有了人力資源系統(tǒng)，十萬人的信息全部輸入到計算機中，隨時可以調(diào)用、查看。經(jīng)過不斷地給領(lǐng)導(dǎo)吹風(fēng)，項目終于提上了日程。

　接下來的關(guān)鍵是去推著人力資源部做項目了。“要了解他們的業(yè)務(wù)，把握他們信息化的重點在哪兒。需要什么，我們學(xué)什么。” 陳繼東表示。

　“現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)積極，管理信息中心積極，中間卻有點堵。這只能靠我們一點一點地捅，使勁捅。如果做成功了，好了。” 陳繼東說。

　實際上，這種靠“溝通能力”單打獨斗的做法多少有點吃力。拿需求調(diào)研來說，據(jù)了解，管理信息中心常常聯(lián)系好了開發(fā)商來調(diào)研，人力資源部主管卻常常忙得沒時間坐在一起好好談。

　管理信息中心

　中煤能源集團管理信息中心現(xiàn)在有六個人，都是學(xué)計算機的。原來管理信息中心定位在維護服務(wù)上。近幾年明確提出是為企業(yè)信息化服務(wù)，不僅僅是軟硬件、網(wǎng)絡(luò)的維護，更重要的是信息化規(guī)劃、信息化管理和信息資源管理。