名出色的項(xiàng)目經(jīng)理知道什么樣的組織、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品不適合自己。如果你發(fā)現(xiàn)自己身處下面的狀況，問(wèn)題可能不是出在你的身上。所在的組織可能有問(wèn)題，而現(xiàn)狀可能已經(jīng)無(wú)法控制了。
至少，你總是可以有下面幾個(gè)選擇：接受目前的狀況并心中有數(shù)，轉(zhuǎn)換到組織中的其他項(xiàng)目，改變所處的組織。你有可能促成組織的改變。下面是應(yīng)該注意的警告信號(hào)。
什么樣的組織不適合你
你不能選擇團(tuán)隊(duì)成員。很多項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)隨著他們轉(zhuǎn)戰(zhàn)各個(gè)項(xiàng)目。偶爾，有一個(gè)成員不能完成你分配的工作，或者不能融入團(tuán)隊(duì)。你也無(wú)權(quán)讓他離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。
如果項(xiàng)目經(jīng)理不能獲得自己需要的人，先想想自己是不是解釋過(guò)為什么需要這些人，而且要確保這么做。如果能夠把成本或是收益與這個(gè)職位相關(guān)聯(lián)，那再好不過(guò)。我曾經(jīng)要求給項(xiàng)目分配一個(gè)發(fā)布經(jīng)理，結(jié)果被告知：“JR，我們是不會(huì)把錢白白花在一名發(fā)布經(jīng)理上的。開(kāi)發(fā)人員非常清楚如何簽入他們自己的代碼。”
我不擔(dān)心代碼簽入的問(wèn)題，我擔(dān)心的是不同分支和不同平臺(tái)的代碼如何管理。我讓每個(gè)人記錄日志，記下自己使用SCM遇到問(wèn)題時(shí)耗費(fèi)的時(shí)間，還有必須自己手工寫(xiě)SCM腳本用去的時(shí)間，等等。這樣記錄了一周，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)在SCM上用去了30小時(shí)。我把這個(gè)結(jié)果告訴我的經(jīng)理，可他不相信。我讓團(tuán)隊(duì)再記錄一次相關(guān)的時(shí)間。下一周，他們用了38小時(shí)。這下我的經(jīng)理同意了，我也雇傭了一個(gè)人作為承包商，后來(lái)此人成為了雇員。項(xiàng)目經(jīng)理可能要用“人時(shí)”（person-hour）來(lái)說(shuō)明項(xiàng)目的損失。
不過(guò)問(wèn)題不僅僅是無(wú)法雇傭新人。我見(jiàn)過(guò)一些團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理備愛(ài)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的困擾，這位成員要么是無(wú)法完成工作，要么是無(wú)法跟團(tuán)隊(duì)整合。如果你處于類似的狀況，要確認(rèn)你首先提供了有效的反饋。要是你已經(jīng)事先說(shuō)明了你要的結(jié)果，并且已經(jīng)工作或是個(gè)人的行為提供了反饋，那么讓這個(gè)人離開(kāi)團(tuán)隊(duì)是有意義的。
我曾試圖將工作狀況不佳的團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，可從未成功過(guò)。讓這些人在身邊轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，會(huì)令其他的團(tuán)隊(duì)成員焦躁不安，這像是有問(wèn)題的人反而得到了獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麤](méi)有從事相關(guān)工作，或是沒(méi)有融入團(tuán)隊(duì)。
項(xiàng)目經(jīng)理要讓不合適的人從團(tuán)隊(duì)中離開(kāi)。如果不能，想想你自己吧。也許是該換到別的項(xiàng)目，更有可能的是，離開(kāi)這個(gè)組織的時(shí)候了。
出席會(huì)議變成行政任務(wù)。如果在開(kāi)會(huì)時(shí)，高層總是盯著誰(shuí)列席了會(huì)議，誰(shuí)沒(méi)有來(lái)，你也因此不能選擇參加哪些會(huì)議，那干嘛還在這樣的組織里浪費(fèi)時(shí)間？要先打聽(tīng)下是不是有人在盯著會(huì)議的人員參加情況。也許你做出了與事實(shí)不符的假設(shè)。如果你的假充正確，還是收拾收拾東西走吧。現(xiàn)在的這個(gè)組織很快會(huì)被淘汰掉。
出資人讓你不得好死。你告訴出資人，讓他對(duì)不太樂(lè)觀的項(xiàng)目前景有個(gè)心理準(zhǔn)備，結(jié)果他跟你說(shuō)：“那我把你的頭擰下來(lái)。”如果人們受到威脅，或是覺(jué)得項(xiàng)目的失敗全都?xì)w罪于自己，他們很難在工作上再現(xiàn)出色，起碼我見(jiàn)過(guò)的大部分人如此。
有些項(xiàng)目經(jīng)理覺(jué)得這樣的環(huán)境很能鼓舞人，我不這么想。要是你這么想，那恭喜你，希望你能更加強(qiáng)壯。你會(huì)需要它的。不過(guò)要小心，這是一種命令與控制式的環(huán)境，而不是協(xié)作式的。協(xié)作是絕大部分項(xiàng)目成功的必要條件。
出資人堅(jiān)持認(rèn)為人們都應(yīng)該同時(shí)處理多個(gè)任務(wù)，而且不愿意作出改變。你已經(jīng)解釋了多任務(wù)會(huì)帶來(lái)的延遲效應(yīng)，而出資人仍然無(wú)法想清楚哪個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)高。而且，能否成功交付項(xiàng)目對(duì)你來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。
如果拿下著高薪的這幫人不愿意做出關(guān)于項(xiàng)目組合的決策，那你為什么還愿意管理一個(gè)注定要失敗的項(xiàng)目，并將自己置于毫無(wú)獲勝希望的局面之中呢？你不必如此，還有別的選擇。
別人想讓你承擔(dān)一些開(kāi)發(fā)相關(guān)的工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)除了你之外，還有三個(gè)人，而且別人覺(jué)得你應(yīng)該寫(xiě)代碼、測(cè)試、寫(xiě)文檔以及其他的工作。反正人家覺(jué)得你處理完項(xiàng)目管理的工作之后，應(yīng)該做一些技術(shù)和開(kāi)發(fā)上的事情。
咳咳，如果你擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)成員多于三個(gè)人，而且你也兼任他們的項(xiàng)目經(jīng)理，那你是不會(huì)有閑暇時(shí)間的。（如果只有兩個(gè)人，你還有可能干點(diǎn)兒技術(shù)活兒，只要你能確保自己的工作永遠(yuǎn)不會(huì)處于關(guān)鍵路徑上。）要是團(tuán)隊(duì)成員以矩陣式方式加入項(xiàng)目，而且他們只從事與項(xiàng)目相關(guān)的工作，并可以按時(shí)完成，假定有5個(gè)成員，那么你也許還能做一些沒(méi)有處理關(guān)鍵路徑上的技術(shù)工作；要是少于5個(gè)人，那么你所負(fù)責(zé)的任何技術(shù)任務(wù)將位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑之上。（如果所在的項(xiàng)目應(yīng)用敏捷式生命周期，你作為教練或是Scrum master，而且團(tuán)隊(duì)已經(jīng)做到了自行組織和管理，那你每周能騰出來(lái)更多時(shí)間干技術(shù)活兒了。）
我看到的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有管理項(xiàng)目。他們?cè)诰帉?xiě)代碼，但是沒(méi)有管理風(fēng)險(xiǎn)，他們沒(méi)有留意測(cè)試的進(jìn)度，他們沒(méi)有產(chǎn)生儀表板上的數(shù)據(jù)，他們也沒(méi)有評(píng)估版本發(fā)布條件。如果你在一個(gè)喜歡開(kāi)會(huì)的公司工作，還得把所有的會(huì)議加到工作列表上去。
如果你在管理項(xiàng)目時(shí)，要幫助大家看清目標(biāo)、移除障礙，還得監(jiān)控他們的進(jìn)度，你是沒(méi)有時(shí)間間從事技術(shù)工作的。
管理層強(qiáng)制切分項(xiàng)目工作。假如你是開(kāi)發(fā)經(jīng)理。你啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，努力工作，并聲稱開(kāi)發(fā)已經(jīng)完成，并向下一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)發(fā)。你的同事——測(cè)試經(jīng)理——開(kāi)始測(cè)試工作。兩天以后，他沖進(jìn)你的辦公室，跟你說(shuō)：“你的開(kāi)發(fā)人員活兒沒(méi)有干完。項(xiàng)目是不可能在四天之內(nèi)完成了。你得把你的人都給我用，好修復(fù)缺陷。”可是你已經(jīng)把人員都分配到另一個(gè)大項(xiàng)目中了�，F(xiàn)在怎么辦？
你們都是職能兼項(xiàng)目經(jīng)理。兩個(gè)人都不能完全對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而且你們有人（很可能是測(cè)試經(jīng)理）會(huì)因?yàn)檠舆t發(fā)布而遭受責(zé)罵。這并不是測(cè)試人員的錯(cuò)，也不是開(kāi)發(fā)人員的錯(cuò)。當(dāng)高層將項(xiàng)目組織成互相隔離的部分，而且作為職能經(jīng)理的你對(duì)此毫無(wú)怨言，這都是管理層的問(wèn)題。
在7.3.1節(jié)中，我提出了一些建議，讀者可以嘗試一下。不過(guò)對(duì)你來(lái)說(shuō)，真正的問(wèn)題在于：當(dāng)組織不以結(jié)果作為導(dǎo)向時(shí)，你能在自己的職位上發(fā)揮作用嗎？要想一想：是不是值得花時(shí)間和精力來(lái)改變組織？還是干脆改換組織？
噢，成為拯救公司的英雄，這種感覺(jué)真得很好。不過(guò)當(dāng)你卷起袖子，接受并不完整的資源并準(zhǔn)備啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，這么做對(duì)于團(tuán)隊(duì)其實(shí)毫無(wú)益處。在資源不足的情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，是完全不可接受的。
如果項(xiàng)目經(jīng)理不能幫助管理層發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)因素，這個(gè)組織不適合你。這個(gè)組織會(huì)繼續(xù)利用你善良的天性，并將你推入必死的項(xiàng)目之中。別讓自己掉進(jìn)去。要么改變項(xiàng)目，根據(jù)驅(qū)動(dòng)因素、約束和浮動(dòng)因素來(lái)重新組織，要么走人。在資源不足的情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必?cái)o(wú)疑。
你總是聽(tīng)見(jiàn)人們說(shuō)“你沒(méi)法融入團(tuán)隊(duì)”。項(xiàng)目經(jīng)理的工作要求你將項(xiàng)目視為組織中重要的工作，而且必須依此行事。如果你為了項(xiàng)目的成功而推行的做法得不到認(rèn)同，而且總是聽(tīng)到“你沒(méi)法融入團(tuán)隊(duì)”這樣的說(shuō)法，那么也許這個(gè)組織根本不需要你。
工程經(jīng)理的視角并不于一個(gè)項(xiàng)目。不過(guò)，即使是工程經(jīng)理也不允許組織對(duì)他們橫加干涉。你是項(xiàng)目經(jīng)理，你說(shuō)了算。你對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有責(zé)任，要滿懷熱情地實(shí)現(xiàn)這個(gè)責(zé)任對(duì)你的要求。
