有些時候，當(dāng)你和你的團(tuán)隊(duì)聚在一起時，大家的主意和想法會像過新年時的香檳酒一樣到處流淌。你給出一個問題，會收到好幾個可行的解決方案。這里面并不存在壓力，每個人都感到很輕松。

但后來，事情似乎變得不同了：你還在用一貫的方式管理事務(wù)，但是你的團(tuán)隊(duì)卻很少再說些什么，你對所有的事情都在控制之中的感覺似乎只存在真空中。這是不是是因?yàn)槟阍趯�團(tuán)隊(duì)進(jìn)行著微觀管理而你又沒有意識到這一點(diǎn)？

有經(jīng)驗(yàn)的IT經(jīng)理都知道微觀管理是你應(yīng)該避免的一種管理方式，但有些時候你會不知不覺地進(jìn)行著微觀管理。這里有一些你要注意的指標(biāo)和你可以應(yīng)用的預(yù)防措施，使你能夠避免落入微觀管理的陷阱。

老板，你已經(jīng)變了…

如果你的下屬不再像曾經(jīng)的那樣自由地發(fā)表看法，這可能是因?yàn)樗麄儾煊X到你并沒有在聽。而且如果你沒有注意到這種氣氛的變化，這是因?yàn)槟愕哪X子里在想別的。這里是一些檢查內(nèi)容，可以幫助你看一看自己是否有微觀管理的傾向：

你突然冒出很多想法。你近有沒有感覺好像對你的項(xiàng)目有著很好的掌控，甚至是到了小的細(xì)節(jié)之處？這是一個危險的跡象，微小的細(xì)節(jié)根本不是你要涉及的地方。對于這些事情，你突如其來的一個想法，也許會把團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性徹底淹沒。

與團(tuán)隊(duì)成員的會談似乎很尷尬。作為經(jīng)理，我們經(jīng)常忽視與團(tuán)隊(duì)成員溝通他們自身的事務(wù)，但是問題卻在另一方面，如果你的團(tuán)隊(duì)成員沒有與你像通常那樣開放性地發(fā)表看法，這可能是因?yàn)槟阍谧龀鲆环N他們沒有見過的姿態(tài)。對此他們也許感到有些害怕，也許有些氣憤。不管問題是什么，只有你注意到它，它才能夠獲得解決。從現(xiàn)在開始注意你與團(tuán)隊(duì)成員之間交流的內(nèi)容吧。

沒有提供解決方案。這是微觀管理傾向的一個重要的表現(xiàn)。如果你的團(tuán)隊(duì)成員通常會問題提出意見，但現(xiàn)在卻很少這樣做，這可能在于你已經(jīng)說的太多了。是不是這樣？要真正地有所了解，的途徑是更多地傾聽自己。

做出新的姿態(tài)

如果你認(rèn)為自己可能在工作方面做出了過多的指示，這里有一些做法你可以采用，向你的團(tuán)隊(duì)成員做出一個新的姿態(tài)，讓他們知道你在傾聽并很樂意讓他們以自己的方式去做工作：

以提問開始。下一次你與團(tuán)隊(duì)成員討論項(xiàng)目事務(wù)時，以提問開始你們的討論。不管你是在尋求更新信息還是要得到一個觀點(diǎn)，讓團(tuán)隊(duì)成員說出來，你只需要去傾聽。

表明存在的問題，然后住口。如果你要與團(tuán)隊(duì)成員溝通需要完成的事情或是必要的變化情況，告訴他們事情是什么，然后讓他們?nèi)フf。不要提出解決方案，不要放出處理程序，甚至不要發(fā)表指示，只是表明存在的問題，通過你的態(tài)度讓團(tuán)隊(duì)成員來自己解決問題，讓他們開始制定一個計(jì)劃。

不要做出回答。當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)成員給出意見時，不要管它。如果你認(rèn)為必要的話可以鼓勵他們給出更多，但是讓團(tuán)隊(duì)成員去完成該做的事，因?yàn)檫@是他們的工作，而你的工作是傾聽。如果團(tuán)隊(duì)成員所建議的解決方案并不能徹底解決問題，你可以提示他給出更加詳細(xì)的細(xì)節(jié)或是改進(jìn)的方法，但是于提示。

注意你說話的方式！實(shí)際的情形可能是你并沒有進(jìn)行微觀管理，但看起來卻似乎是這樣。這是怎么回事？也許是你在表明建議時不十分明確，因此你的建議聽起來好像是指示。這一點(diǎn)很容易改正：當(dāng)你給出建議時，一開始要說“這里是我的建議”，而后還要說“但是你可以用自己認(rèn)為合適的方式來處理”。

我在微觀管理方面的經(jīng)歷

我曾經(jīng)在一個設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，在一個程序編制經(jīng)理手下工作。他比我年長且經(jīng)驗(yàn)更加豐富，但他的作風(fēng)非常嚴(yán)格而且態(tài)度生硬。我處理團(tuán)隊(duì)工作，他處理項(xiàng)目計(jì)劃，我向他進(jìn)行工作匯報。工作形式的等級是自上之下的傳統(tǒng)的管理方式，而且等級層次體現(xiàn)在年齡之上。是說，我比我的下屬要年長10年左右而比上級要年輕差不多20年左右。

我的經(jīng)理有個習(xí)慣，他不僅干涉我的工作，還要干涉我的團(tuán)隊(duì)的工作，在團(tuán)隊(duì)中四處游走，不時地巡視，告訴每個人工作的恰當(dāng)方式。我在這里不說這樣做有多么的讓人感到煩心了，然而，讓我奇怪的是，他知道自己比較固執(zhí)己見，但是他卻不能容忍去當(dāng)事后諸葛，事實(shí)上，他所給出的建議是完全不會造成損害的，他也知道他介入別人的工作給出“更好的方式”，并不能起到太大的作用。

我留意到了這一點(diǎn)，很快我知道：他沒有真正地去試著告訴人們該如何完成工作，他只是想感到與工作更多的聯(lián)系。我得知他近剛剛離婚，這個問題的解決方案并不能只針對于他自身（且造成相互之間的困境），相反，而應(yīng)該尋找一個途徑來增加相互之間的協(xié)調(diào)，同時不能損害每個人的權(quán)利。結(jié)果他又愛上了一個有名的爵士音樂家。我們在平時開始討論這個話題，而且他帶來了一些很棒的爵士樂專輯給我們聽。這樣做并沒有給他帶來什么（我們的團(tuán)隊(duì)成員都是二十多歲，并不是爵士樂迷），但這使得我和他的關(guān)系融洽起來。他也不再在工作中糾纏我們，我們的工作變得更加令人愉快而有效率。

這并不是說所有可能在進(jìn)行微觀管理的經(jīng)理都必須要進(jìn)行一些社交性的活動，這只是給出了作為經(jīng)理，利用其他原因介入他人的工作的可能性。如果你正在對你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行微觀管理，你是不是有可能去尋找一些其他的目標(biāo)，而不是去指揮你的下屬呢？花上一些時間檢查一下你這樣做的動機(jī)，或者征求一下其他經(jīng)理的意見。

每個人都需要成功

僅僅不讓自己對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行過度的指揮還是不夠的。如果你曾經(jīng)這樣做，那么你要徹底改變。如果你退到一邊，你的團(tuán)隊(duì)成員會感覺舒服一些，但是如果你對項(xiàng)目工作的進(jìn)展或是某個團(tuán)隊(duì)成員或者是工作計(jì)劃和指示的質(zhì)量存在疑慮時的話，退到一邊無法解決問題。

你需要對整個集體的努力保持信心。如果你的微觀管理是針對工作或是整個團(tuán)隊(duì)，那么你一定要停止這樣做，你要尋找一些途徑來解決真正的問題。如果項(xiàng)目出現(xiàn)問題，花一些時間對工作進(jìn)行深入的評估。如果你的微觀管理是針對某一個團(tuán)隊(duì)成員的，那么你要對他的工作進(jìn)展進(jìn)行審查，并此與其進(jìn)行討論。如果你對自己所做的工作有疑慮的話，找一個你所信任的經(jīng)理，向他表達(dá)你的疑慮并尋求意見。無論出現(xiàn)什么問題，面對它，去解決它，你對工作的過度指揮會被真正的進(jìn)展所取代。讓你的團(tuán)隊(duì)把一切做好，同時也要做好自身這方面的工作。