基于個人工作經(jīng)驗談一點，自認做的還行，但是也說不上，信息化領(lǐng)域高人輩出、藏龍臥虎，所謂長江后浪推前浪，江湖代有新人出，這里只不過說說自己的看法，描述一下個人對信息化的認識。
做過乙方的項目管理，也做過甲方的項目管理，所以結(jié)合“圍城”內(nèi)外以不同的角度對甲方項目經(jīng)理這一角色進行了一些思考，個人認為，做為一名合格的甲方項目經(jīng)理，應(yīng)該有以下幾個物質(zhì)，這里說的，只是合格的，的項目經(jīng)理則是不同的標準，一直覺的的銷售、的項目經(jīng)理、的咨詢顧問基本是天成+勤奮，缺一不可。
1、良好的溝通能力
在項目實施的過程中，甲方項目經(jīng)理溝通對象主要有三類：乙方、業(yè)務(wù)部門用戶、不同級別領(lǐng)導。
那么在與這三類溝通對象進行溝通時，會出現(xiàn)一些問題。
與乙方溝通時，乙方的水平參差不齊，遇到高水平的乙方省心，遇到乙方水平一般的，比較麻煩，因為對業(yè)務(wù)的不熟，他們會誤解關(guān)鍵用戶的需求，因為對技術(shù)的“執(zhí)著”，他們會埋頭于所謂“技術(shù)難題”的研究，而忘記項目的主要開發(fā)內(nèi)容，所以，與乙方的溝通很重要，第一，在他們出現(xiàn)偏差時，要告訴他們應(yīng)該校正，第二，在溝通時，還得讓乙方認可你，所以溝通中，建立互信和權(quán)威，非常重要，而這完全取決于溝通技巧、豐富的項目經(jīng)驗和還說的過去的技術(shù)水平。
與業(yè)務(wù)部門用戶溝通的時，會出現(xiàn)的情況不同，業(yè)務(wù)用戶對業(yè)務(wù)很了解，但是在項目實施過程中，他們會出現(xiàn)兩種狀態(tài)，第一，認為信息化無關(guān)緊要，手頭的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有問題，第二，在描述需求時，對需求沒有明確的概念，只能描述個大概，技術(shù)人員聽不懂，這時，需要發(fā)揮溝通的能力，讓業(yè)務(wù)部門用戶理解信息化的重要性，同時能夠?qū)I(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)語言讓技術(shù)人員聽懂，同時也需要引導業(yè)務(wù)部門人員理清思路，其實，這塊工作，如果乙方的實施顧問水平夠的話，是應(yīng)該交給他們的。
與不同級別領(lǐng)導的溝通，這一塊比較復雜，基本要看EQ了，第一，部門間難免有利益沖突，信息系統(tǒng)正好是個中介，第二、領(lǐng)導都很忙，怎么能讓領(lǐng)導忙中有時間把需要決策的事幫忙做好，所以與領(lǐng)導的溝通至關(guān)重要，技巧的要求也很高。怎么能讓各部門的領(lǐng)導支持項目，也不覺的煩是個技術(shù)活。那種讓老總壓各部門領(lǐng)導的做法，個人一直認為可以適當?shù)挠�，但不能做為主要用途，如果作為主要手段，無異于“飲鴆止渴”，只能解決短期問題，卻帶來后患無窮。
2、的技術(shù)能力
甲方的項目經(jīng)理在技術(shù)能力上通常都有缺陷，這樣容易被乙方牽著鼻子走。舉個例子，人家說這個服務(wù)器不能用PC SERVER，必須用小型機，然后提出一大堆理由，還加一些風險分析—其實是“威脅”，這時，如果對技術(shù)不了解，也許答應(yīng)乙方的方案了，因為不懂細節(jié)的技術(shù)，又怕?lián)熑�。而事實上，用PC SERVER完全滿足需求，小型機比PC SERVER貴出的百萬白白的花掉了，大馬拉小車。還比如，有時很正常的需求，需要增加業(yè)務(wù)功能，不增加滿足不了企業(yè)需求，乙方說太難了，如果做要幾十天上百個天，甚至說做不了，更有甚者，會說實現(xiàn)了這個需求會對企業(yè)管理有問題、會對其它已經(jīng)完成的模塊造成很大的影響，而事實并不是，這時，如果技術(shù)底蘊淺，被忽悠了。做出的系統(tǒng)不能很好的滿足用戶的需求，對項目的質(zhì)量有影響了。所以，一個甲方的項目經(jīng)理必須有深厚的技術(shù)能力，才能從技術(shù)上把控項目，維護企業(yè)的利益，同時把項目做的盡量好。
3、的策劃協(xié)調(diào)能力
一個大型的信息化項目，從選型、啟動、實施、驗收、運維，期間有大量的工作，每個階段又會分成N多會議、N多測試、N多協(xié)調(diào)的工作。那么如何對這個項目進行統(tǒng)籌策劃？如果協(xié)調(diào)團隊成員、爭取公司資源、爭取領(lǐng)導支持，做好這件事呢？策劃和協(xié)調(diào)能力非常重要。
其實，信息化項目都是這樣，啟動后，沒人管你了，乙方一心想著少干活、多拿錢，這不是他的錯，這是一個獨立核算公司應(yīng)該做的，而甲方企業(yè)的領(lǐng)導已經(jīng)宣布支持項目了，下面的活，基本上是甲方項目經(jīng)理的事了，如何把整個項目計劃好、并按計劃推行，如何在項目的不同階段梳理計劃、修正計劃、推動項目，是非常重要的。很多甲方經(jīng)理，尤其是大型信息化項目的甲方經(jīng)理，死在這一步了，從這一刻開始，如果不能掌控項目，被項目帶著走，基本會死的很難看了。這是策劃能力的需求。
協(xié)調(diào)能力，主要是指，能夠在不同的階段，協(xié)調(diào)不同的人、不同的資源真正投入到項目，做到各自的貢獻。注意，協(xié)調(diào)其實有兩個含義，第一，把人、資源安排好，第二，要讓人、資源發(fā)揮作用，達到目的。經(jīng)常在項目中會看到，人是來了，心沒來，糊弄糊弄回去了，有的項目經(jīng)理抱怨業(yè)務(wù)部門的人不積極，其實根源在自己。
4、細心
細心也隱含著主動的意思，尤其對于項目中隱含的問題要細心的及時發(fā)現(xiàn)。對于，一個信息化項目，其實的責任人是項目經(jīng)理，出了問題找不到借口的是項目經(jīng)理。而乙方為了快速結(jié)束項目，會把一些隱患回避，業(yè)務(wù)部門的同事因為只是參與，沒有責任，所以不會很積極的去發(fā)現(xiàn)問題。所以，甲方項目經(jīng)理必須去細心的分析項目，找到隱含的問題，如果在系統(tǒng)上線了，乙方撤離現(xiàn)場了，才發(fā)現(xiàn)問題晚了。仔細想想，經(jīng)常做項目的同事應(yīng)該都有過，項目驗收了，實施人員撤離了，卻發(fā)現(xiàn)問題不少，或者問題挺嚴重，這時想再找人維護，比登天還難，要不是人不來，要不是加錢，請選擇。當然，如果遇到職業(yè)素質(zhì)良好的乙方，另當別論。
5、杰出的團隊帶領(lǐng)能力
作為甲方項目經(jīng)理，需要帶領(lǐng)導團隊進行長達半年到N年的項目建設(shè)過程，這么長的時間里，如果能做到計劃有人執(zhí)行、分出的工作按時完成有一定難度，這時主要決定于項目經(jīng)理的個人能力、為人，只有建立起信任，讓大家都信服你，工作才能推進下去。其實，這也是選擇項目經(jīng)理至關(guān)重要、不可或缺的一點。這里也千萬不要指望高層領(lǐng)導的力挺，靠高層權(quán)力獲得的暫時領(lǐng)導權(quán)在大家心中不會長久。
6、學習能力
信息化項目涉及范圍廣，從技術(shù)的角度，開發(fā)工具種類多、開發(fā)架構(gòu)多，從業(yè)務(wù)的角度，可能做的是財務(wù)模塊，明天做的設(shè)備管理模塊，也許以前對某些知識比較了解，可是總有不了解的。所以項目經(jīng)理必須要有較強的學習能力，只有自己了解了，才能有效的管控項目。觀察身邊的項目經(jīng)理，不管是乙方的不是甲方的，哪個不是學習能力強、博學的呢？常有人說項目經(jīng)理不需要懂技術(shù)，懂管理行，不敢惡疾茍同，舉個很簡單的例子，有一個新的需求提出來，如果不懂技術(shù)，你怎么知道能做還是不能做，做的話需要多大的投入呢？如果讓技術(shù)顧問或者技術(shù)經(jīng)理還評估，那要項目經(jīng)理還干什么呢，技術(shù)經(jīng)理也可以管理，也可以協(xié)調(diào)人啊，讓技術(shù)經(jīng)理兼顧項目經(jīng)理不得了。
7、決策能力
尤其在甲方，有的項目經(jīng)理喜歡事無具細，一律報領(lǐng)導定奪，主要是怕?lián)熑危@樣的項目基本上不會成功了。做為項目經(jīng)理不決策，還叫什么項目經(jīng)理，重大事情找領(lǐng)導行了。只要做好項目才是終目的。以前遇到有的項目，啟動時大家談到ERP必須是一把手工程，結(jié)果小伙逢會請老總，請經(jīng)理，搞到后來，什么會領(lǐng)導也不來了，狼來了的故事地球人都聽過。
