項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結(jié)果，一旦驗收對公司來說是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告一段落，大家都可以輕松一下了。項目驗收是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某一點的成功或某個人能力可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一系列驗收準備工作組成的。如果我們在終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也是水到渠成的事情了。

首先我們要明確進入驗收的前提。很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該可以驗收了。可以拿著合同或技術(shù)協(xié)議與客戶談?wù)擈炇盏南嚓P(guān)事宜了。

但實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大的參考價值�？蛻絷P(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。當然有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下驗收。

1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標

如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務(wù)是否可用作為衡量的。不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。

我們從進行需求調(diào)研的時候要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。

沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導致計劃不可控制，更談不上驗收。

很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。

2、積極主動地與客戶進行溝通

項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何業(yè)務(wù)目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何項目應(yīng)用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。

溝通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，終要求高管簽字確認也順理成章了。

給高管匯報技巧是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。

中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程清楚，提出要求具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。

往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化并終落實并非是一步到位的過程。因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，終達成一致。

和基層的溝通主要體現(xiàn)對終用戶的關(guān)懷，定期主動和終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常好相處，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。

目前我們公司一般要求每個項目經(jīng)理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內(nèi)容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預(yù)計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責人、項目管理中心、總經(jīng)辦審閱。

類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關(guān)的信息反應(yīng)到客戶方的負責人，及相關(guān)高層�？梢韵劝l(fā)郵件，然后還要電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了等于別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責人對項目進展做到心中有數(shù)。

在項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都進步一點點。按這三條做事，即使在系統(tǒng)的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關(guān)系。

3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

在一個漫長項目周期中，很多工作做了也做了，認可了也認可了，時間一長也忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候可能重新翻出來，這種事情很多人可能都經(jīng)歷過，明明說可以先不做的內(nèi)容終驗收的時候又成了必要條件。

每次備忘錄要口頭交流認可后才打印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據(jù)前次備忘錄的雙方約定繼續(xù)進行，保障項目在每次工作基礎(chǔ)上不斷前進，并用備忘錄約束雙方的行為。

同時我們建議在收集項目出現(xiàn)的各種問題時，采用問題跟蹤記錄表的形式，這樣可以一目了然地顯示出我們曾經(jīng)收集到的各種問題，目前的解決情況，以及還有什么問題沒有解決，準備什么時候解決。這樣客戶和我們都會對目前的情況非常了解，通過不斷地解決出現(xiàn)的問題，來收斂可能出現(xiàn)的問題，當存在的問題越來越少時，也表示我們的系統(tǒng)已經(jīng)在接近驗收的標準了。

4、驗收階段的準備工作及注意事項

當系統(tǒng)經(jīng)過一段試運行，具備驗收的各項條件之后，我們需要著手驗收階段的準備工作了。首先我們需要把到目前為止完成的工作進行一個總結(jié)，列出我們已經(jīng)完成的各項目工作成果、各類文檔，對合同以及各類約定的技術(shù)文檔中的相關(guān)內(nèi)容進行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已經(jīng)完成了與客戶方達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成或者采取一定的回避措施，使客戶在驗收的時候不再提出這些未實現(xiàn)的需求。

做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導。這需要與客戶進行詳細的溝通，再次明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這是極為重要的。驗收計劃中不光要有需要繼續(xù)完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續(xù)朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。

我們很多的項目碰到的一些常見問題是軟件開發(fā)完之后，很多客戶也不使用，如果我們?nèi)ゴ叽偎麄兊臅r候，經(jīng)常推脫工作太忙，還有其它的事要做等等，或者也是應(yīng)付一下隨便提一兩個小問題。而等我們提出要驗收的時候，他們又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔相應(yīng)的責任，不愿意驗收。

針對這種情況我想主要還是想辦法讓客戶盡量把系統(tǒng)使用起來，只有在使用中才能發(fā)現(xiàn)問題，我們也才能解決問題，使系統(tǒng)能更好地運行。如果是基層的人員不愿意使用，我們可以走上層路線，使客戶的高層了解項目正常運行的重要性，也使他們意識到項目驗收的重要性，意識到無限制地拖延下去會對政府機會的權(quán)威、形象和公司的收益造成不好的影響，利用他們的主觀積極性克制拖沓的工作作風。如果項目經(jīng)理在這方面沒有太多的辦法的時候，可以讓市場人員動用一些商業(yè)運作的手段，或者提請公司高層出面與客戶方的高層盡早溝通，明確系統(tǒng)運行的各項工作。

還有一種情況是客戶無窮盡地提出一些需求，一些主要領(lǐng)導對系統(tǒng)指指點點，隨便一句話，要進行需求變更，項目的范圍不斷擴大，導致項目試運行一直無法結(jié)束。甚至一些客戶追求系統(tǒng)的完美，提出了很多高難度的需求，導致我們需要投入較多的精力去解決。

這種情況，我覺得是一些政府主管領(lǐng)導對電子政務(wù)認識上存在一定的誤區(qū)，認為這么一個系統(tǒng)應(yīng)該能夠解決所有的問題。其實信息系統(tǒng)只是政府管理工作的一種輔助性手段，信息化不是一步到位工程，而是一種長期的、不斷改善的系統(tǒng)工程。我們應(yīng)該想法讓他們結(jié)合實際情況，提出他們真正需要解決的問題，而不是依靠他們的長官意志，提出一些不切合實際的、易變的需求。要實現(xiàn)這一點，需要項目經(jīng)理安排人員定期到政府機關(guān)進行信息化普及培訓以及項目管理知識培訓。同時在合適的情況下，建議在該項目驗收后啟動新的項目來完成一些新的需求。

項目驗收對任何一個項目管理者都是一個極大的挑戰(zhàn)，即使已經(jīng)采取本文提到的幾種手段，也不能保證我們的項目能夠順利驗收，但作為項目的承建方，我們所能做到的是盡量做好我們所能控制的事情，另外一些很難由我們控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成，比如請市場部運用一些商業(yè)手段來促成項目的驗收等等。本文中提出的這些建議，是希望能夠起到拋磚引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法來促進我們的項目如期驗收。