對(duì)于仍在轉(zhuǎn)型中游蕩的惠普，10月初，MarketWatch專欄作家德沃拉克(JohnC.Dvorak)曾撰文指出：“IBM知道自己的生意在哪里，知道生意不在手持設(shè)備或者平板身上，F(xiàn)在，我們是時(shí)候質(zhì)問(wèn)惠普，要他們解釋自己到底在做什么生意了；萜账坪蹩偸窃谠卮蜣D(zhuǎn)，總也無(wú)法擺脫自己的過(guò)去。他們熱情擁抱現(xiàn)在已經(jīng)是后PC時(shí)代的理念，但是卻不能重新準(zhǔn)確定位自己，判斷出合適的新目標(biāo)。”

　　洪波認(rèn)為，造成惠普目前這種現(xiàn)狀的原因是方方面面的，但缺乏戰(zhàn)略大師、企業(yè)管理出現(xiàn)問(wèn)題以及創(chuàng)新能力衰退等，是其中不可忽視的原因。

　　業(yè)內(nèi)聲音

　　游蕩的惠普：啃蘋果還是擁抱IBM？

　　每經(jīng)記者 張斯 發(fā)自北京

　　雅虎中國(guó)前總經(jīng)理謝文向 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者解剖道，游蕩中的惠普，有點(diǎn)類似當(dāng)年處于轉(zhuǎn)型中的雅虎中國(guó)，“也是沒頭蒼蠅。”

　　《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在多方采訪后發(fā)現(xiàn)，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，傳統(tǒng)PC端公司的轉(zhuǎn)型，從廣義上說(shuō)，出現(xiàn)了兩種成功路徑：以消費(fèi)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的蘋果模式和以企業(yè)市場(chǎng)為大本營(yíng)的IBM模式。前者的代表公司有蘋果、聯(lián)想、宏?、華碩等，后一種模式的代表為IBM。

　　為了探討惠普轉(zhuǎn)型動(dòng)蕩背后的深層原因及惠普未來(lái)轉(zhuǎn)型走向，記者分別對(duì)話謝文、IT媒體人申耀和原IT社區(qū)Donews總編輯洪波。

　　《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者(以下簡(jiǎn)稱NBD)：惠普在轉(zhuǎn)型過(guò)程中一直游蕩，造成這種“戰(zhàn)略游蕩”的本質(zhì)原因是什么？

　　申耀：在一個(gè)企業(yè)里，資本說(shuō)了算；萜盏亩聲(huì)存在不少外部投資機(jī)構(gòu)，這些投資機(jī)構(gòu)委托第三方參與董事會(huì)，從而參與惠普相關(guān)決策。這些人不一定了解惠普企業(yè)文化，導(dǎo)致非內(nèi)行的外部資本管理公司。這些外部資本，一旦遇到業(yè)績(jī)下滑，自然會(huì)更換CEO。每任CEO都有自己的風(fēng)格和戰(zhàn)略，當(dāng)渠道商跟隨新政投入時(shí)，每次更換CEO會(huì)導(dǎo)致政策變化，渠道再次改變。這樣下去，公司管理層與渠道商為代表的市場(chǎng)合作伙伴間愈發(fā)不信任與脫節(jié)，從而進(jìn)一步加劇企業(yè)的游蕩和阻礙相關(guān)政策的執(zhí)行。另外一個(gè)原因可能緣于包括惠普董事會(huì)和管理層等在內(nèi)的內(nèi)部相關(guān)斗爭(zhēng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略游蕩。

　　洪波：有問(wèn)題的公司一般容易不停地調(diào)換管理層，而每任CEO，因?yàn)槿纹谟邢蓿粫?huì)圍繞董事會(huì)的指揮棒轉(zhuǎn)，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮不多，從而導(dǎo)致公司決策容易短視化，短視的政策，會(huì)加劇戰(zhàn)略游蕩。

　　NBD：為什么惠普屢屢錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)？

　　洪波：一，船大掉頭難；二，資本層缺乏一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致陷入在頻換CEO中試錯(cuò)，而每任CEO上臺(tái)后在各種壓力下尋求短視化的平衡，導(dǎo)致機(jī)會(huì)到來(lái)時(shí)不一定有決心和時(shí)間來(lái)完成。

　　NBD：惠普轉(zhuǎn)型應(yīng)該如何走？

　　謝文：要么靠攏IBM路徑，逐步從賣硬件到解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。不過(guò)這種轉(zhuǎn)彎其實(shí)是相當(dāng)大的，不僅公司結(jié)構(gòu)要發(fā)生變化，CEO可能都要替換，既考驗(yàn)其能力，還要看市場(chǎng)是否能給足夠的空間支持其轉(zhuǎn)型。

　　要么啃蘋果模式，轉(zhuǎn)向惠普擅長(zhǎng)的硬件領(lǐng)域，像云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、服務(wù)器等新一代硬件方面加大投入。他們有打印機(jī)基礎(chǔ)，我建議應(yīng)該往3D打印努力，這是主流。

　　洪波：惠普具備選擇IBM路徑的能力；萜张c戴爾不同。戴爾發(fā)跡于直銷，原來(lái)并無(wú)企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。因此難以剝離PC，否則可能一無(wú)所有；萜帐枪韫鹊钠鞄茫匾詣(chuàng)新能力強(qiáng)著稱，且惠普旗下的業(yè)務(wù)版圖中一直有企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，因此選擇IBM路徑后，傾其所能，完全可能殺出一條血路。

　　NBD：惠特曼為什么會(huì)選擇“左手抓消費(fèi)市場(chǎng)，右手攻企業(yè)市場(chǎng)”的“雙線齊進(jìn)”戰(zhàn)略，這似乎有點(diǎn)既啃蘋果，又擁抱IBM的感覺？

　　申耀：惠特曼堅(jiān)持目前這種策略，欲先將惠普拉回正軌后再實(shí)施轉(zhuǎn)型。因此目前的策略意在求穩(wěn)，而非謀變。

　　NBD：?jiǎn)滩妓购土鴤髦窘詷O為欽佩的惠普之道，為什么會(huì)導(dǎo)致惠普走到如今的窘境？

　　洪波：惠普的歷史較老，之前創(chuàng)始人追求技術(shù)至上的文化已經(jīng)不再。目前迫于任期壓力的每任CEO，上任后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是為了快速擴(kuò)張賺錢，而這導(dǎo)致近年來(lái)惠普的創(chuàng)新能力衰退，日漸落后于時(shí)代。

　　謝文：惠普在轉(zhuǎn)型的路上，過(guò)于游蕩，導(dǎo)致錯(cuò)失了不少機(jī)會(huì)，從而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代快速到來(lái)時(shí)，惠普轉(zhuǎn)型布局已太晚。

　　惠普的轉(zhuǎn)型之痛，其教訓(xùn)可謂深刻。值得注意的是，目前亞洲正在發(fā)生的兩場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命，或許也將迫使相關(guān)企業(yè)再次轉(zhuǎn)型：一場(chǎng)為移動(dòng)互聯(lián)革命，另一場(chǎng)是亞洲內(nèi)部正在發(fā)生第二次制造業(yè)轉(zhuǎn)移，即由第一次由日韓向中國(guó)等地轉(zhuǎn)移，而第二次有可能是由中國(guó)向東南亞轉(zhuǎn)移。

　　可以注意到，對(duì)于第一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命，聯(lián)想、宏?、華碩、HTC等，主要通過(guò)做加法來(lái)應(yīng)對(duì)。

　　以聯(lián)想為例，一位不愿透露姓名的聯(lián)想內(nèi)部人士向 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，聯(lián)想迎接移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的策略是“保衛(wèi)和進(jìn)攻”，具體實(shí)施的方式是PC+戰(zhàn)略。

　　而宏?、華碩、HTC等也在大陸地區(qū)采取類似的加法策略，然而此策略主要的依仗點(diǎn)是大陸勞動(dòng)力低成本和制造業(yè)鏈條完善等優(yōu)勢(shì)，而目前一場(chǎng)制造業(yè)向東南亞轉(zhuǎn)移的浪潮，雖然趨勢(shì)仍不夠明顯，但已露端倪。如果不盡早提前布局，未來(lái)有可能會(huì)重現(xiàn)惠普如今的窘境。