斯坦迪集團(tuán)（Standish Group）是一家從事調(diào)研的公司，它每年都會(huì)對(duì)在美國(guó)進(jìn)行的IT項(xiàng)目做出評(píng)估報(bào)告。該公司2004年度的報(bào)告表明，所有的項(xiàng)目中，被認(rèn)為成功的項(xiàng)目?jī)H占29%，其余的絕大多數(shù)要么是預(yù)算超支，要么是項(xiàng)目延期。項(xiàng)目的超支率平均為原預(yù)算的56%，而平均延期時(shí)間更是達(dá)到了預(yù)定工期的84%。

　　據(jù)了解，在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦，新溫布利大球場(chǎng)逾期兩個(gè)月才正式竣工，預(yù)算超支4，500萬英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車而建造的西海岸大靜脈（West Coast Mainline），整個(gè)工程預(yù)算為21億英鎊，結(jié)果后總耗資超過了130億英鎊。不僅如此，工期還延遲了三年，并且在速度和技術(shù)上也與原計(jì)劃有一定差距。

　　近年來，各工業(yè)、商業(yè)及政府機(jī)構(gòu)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，越來越注重項(xiàng)目管理。各類國(guó)際性的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的成員數(shù)量成指數(shù)增長(zhǎng)；項(xiàng)目管理的碩士培訓(xùn)計(jì)劃到處涌現(xiàn)；微軟公司則宣稱，它的項(xiàng)目管理軟件的全球用戶數(shù)量已超過500萬。然而，盡管項(xiàng)目管理日趨成熟，但項(xiàng)目的成功率并沒有顯著的提高。保證項(xiàng)目成功——即在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目并讓客戶滿意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于，每個(gè)項(xiàng)目——尤其是規(guī)模龐大的項(xiàng)目，本身是一件極具風(fēng)險(xiǎn)的事。如何應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，便成了項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵所在。

　　要將項(xiàng)目中的所有風(fēng)險(xiǎn)徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，或者減弱它們帶來的影響。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，是確定主要的風(fēng)險(xiǎn)，估計(jì)它們的嚴(yán)重程度并對(duì)它們進(jìn)行管理。

　　第一步，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是項(xiàng)目中每個(gè)參與者的責(zé)任，無論他是高層管理者、工作小組成員，還是客戶代表或股東。經(jīng)過識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)這一步后，即便以后有風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，也不會(huì)讓人覺得驚訝了，這樣處理起來會(huì)更加迅速有效。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的有效手段包括：召開集思廣益的會(huì)議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續(xù)報(bào)告，以及對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中所有的設(shè)想進(jìn)行仔細(xì)分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風(fēng)險(xiǎn)并加以細(xì)致描述的記錄單。

　　在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估階段，可根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小，對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分級(jí)。在大多數(shù)項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)數(shù)不勝數(shù)，因此不可能在所有風(fēng)險(xiǎn)上都投入同樣的精力。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是為了分清風(fēng)險(xiǎn)的輕重緩急。圖1通過一個(gè)叫做概率-影響的矩陣框架，將風(fēng)險(xiǎn)分為極度、高、中、低四級(jí)，以便為將來如何分配精力提供準(zhǔn)則。例如，A風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)被視為極高的風(fēng)險(xiǎn)，B屬于較高的風(fēng)險(xiǎn)，而C則是低風(fēng)險(xiǎn)。如此一來，記錄單里的風(fēng)險(xiǎn)便有了優(yōu)先等級(jí)之分。這樣的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)主要方面進(jìn)行：規(guī)模（質(zhì)量）、時(shí)間及資源（預(yù)算）。

　　風(fēng)險(xiǎn)管理階段的任務(wù)，是預(yù)防或減輕風(fēng)險(xiǎn)。這包括應(yīng)急計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法、風(fēng)險(xiǎn)緩解措施以及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)承受等。

　　應(yīng)急計(jì)劃并不直接解決風(fēng)險(xiǎn)，而是為可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)提供即時(shí)的處理計(jì)劃。這是項(xiàng)非常有效的工作，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，亡羊補(bǔ)牢的成本，是思患預(yù)防的十倍。

　　風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，指的是選擇一條不同的途徑以達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)的目的。風(fēng)險(xiǎn)緩解措施可以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率，或者減小風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后帶來的影響。前者的一個(gè)例子是“模型塑造法”（Prototyping），即通過構(gòu)建一個(gè)成比例縮小的項(xiàng)目模型，來確定主要的風(fēng)險(xiǎn)；而后者的一個(gè)例子則是備用系統(tǒng)，它可在主系統(tǒng)出現(xiàn)故障或無法運(yùn)行的時(shí)候啟動(dòng)。

　　例如，美國(guó)科羅拉多州的丹佛在修建新機(jī)場(chǎng)時(shí)，技術(shù)問題使得整個(gè)工期一延再延，后整整延長(zhǎng)了16個(gè)月，總共超支20億美元，幾乎讓整個(gè)城市破產(chǎn)。造成延期的主要原因是行李處理系統(tǒng)出現(xiàn)了故障。而一個(gè)只需花費(fèi)1，000萬美元的備用系統(tǒng)，可防止這些情況發(fā)生。不幸的是，在機(jī)場(chǎng)預(yù)計(jì)運(yùn)行時(shí)間推遲了六個(gè)月后，該市才決定動(dòng)用一個(gè)備用系統(tǒng)。

　　概率-影響矩陣還可以幫助管理者了解如何處理各種類型的風(fēng)險(xiǎn)。處于右上角象限中的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率極高，并且影響很大，因此在一開始便應(yīng)將它們納入整體項(xiàng)目中去。丹佛機(jī)場(chǎng)高度先進(jìn)的行李系統(tǒng)具有的風(fēng)險(xiǎn)有可能處在這一象限中，因此在項(xiàng)目伊始應(yīng)采取相應(yīng)行動(dòng)。對(duì)于處在右下角的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定出應(yīng)急計(jì)劃。以希思羅機(jī)場(chǎng)5號(hào)終端工程為例，應(yīng)對(duì)恐怖分子襲擊的計(jì)劃制定得非常完善。處于左上角象限的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)有很多，因此也不能將它們一一單獨(dú)對(duì)待，而應(yīng)該把它們統(tǒng)籌起來，制定一個(gè)應(yīng)對(duì)它們整體影響的保護(hù)措施。典型的例子是，一個(gè)項(xiàng)目中各種各樣影響不大的延誤和預(yù)算超支若累加起來，會(huì)對(duì)整個(gè)工程造成重大影響，而如果能配備時(shí)間緩沖以及應(yīng)急預(yù)算，那么這些問題能得到解決。對(duì)處于左下角象限的風(fēng)險(xiǎn)不應(yīng)直接進(jìn)行處理，但應(yīng)隨時(shí)保持監(jiān)控。

　　終，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)分析后，所有的風(fēng)險(xiǎn)都將被記錄下來并按優(yōu)先等級(jí)排列，并附有分配好的任務(wù)和行動(dòng)計(jì)劃。