項目不同于日常任務(wù)，它有明確的起止時間和目標(biāo)，要在明確的范圍、時間和成本約束下，達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并取得用戶的滿意。影響項目成敗的因素涉及方方面面，并且風(fēng)險伴隨著項目的始終，是客觀存在的，作為一個項目經(jīng)理，應(yīng)該具備良好的風(fēng)險控制意識，善于識別風(fēng)險并分析風(fēng)險的影響，從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險點，并施加影響或采取應(yīng)對措施，把風(fēng)險的負(fù)面影響降低到低，并且風(fēng)險控制應(yīng)該貫穿項目始終。
風(fēng)險引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、成本超支、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等方面，導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)及需求不明確、范圍蔓延、返工、人員技能不足、缺乏良好的團(tuán)隊協(xié)作等。
 

一、目標(biāo)及需求不明確
　　為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá)上，沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，我想大多數(shù)從事IT的技術(shù)人員也深有體會，在沒有明確的需求范圍的情況下，為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工，過程中用戶不斷地提出新的想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項目的進(jìn)度和質(zhì)量，也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
所以，在項目的前期一定要采取相應(yīng)的手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn)有的時間和資源約束，將需求排定優(yōu)先級，對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況進(jìn)行滾動式計劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充分暴露自己的想法和需求。
 

二、范圍蔓延
　　在有了明確的目標(biāo)和需求范圍情況下，需求的變更還是不可能避免，業(yè)務(wù)部門在看到具體的系統(tǒng)的真實雛形之后，源源不斷地要求、新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控制，新的需求的加入通常會影響已實現(xiàn)的需求，并且對項目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。項目經(jīng)理針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程，不能礙于臉面，否則終的結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出的新需求，按照正式流程提出變更申請，組織相關(guān)團(tuán)隊成員進(jìn)行分析及影響評估作為是否實施的依據(jù)，變更控制委員會根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那項目組可以安排實施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實際情況下可以采取一些軟的措施緩和矛盾。
 

三、返工
　　返工是項目組不愿意看到的，既浪費人力、物力和財力，又影響團(tuán)隊積極性。需求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用戶要求。往往有這樣一種情況，每個團(tuán)隊成員按照項目計劃報告進(jìn)度都是完成，但一到后系統(tǒng)集成的時候會發(fā)現(xiàn)一大堆問題，不得不花費很大精力回頭排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒有做到位，把大部分問題留在了后面。這需要在項目實施過程中采取有效的措施來規(guī)避返工的風(fēng)險，通常的做法有同行評審，比如概要設(shè)計完成之后，邀請其他項目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計問題；管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計看產(chǎn)品以及實施過程是否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入2-3次的代碼走查，排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn)50%-70%的錯誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集成問題拖到后，并且能夠及時發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯誤，日構(gòu)建一般在項目的中后期開始，每天自動從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動編譯和測試。
 

四、人員技能不足
　　項目實施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個熟練的技術(shù)人員完成同樣一個任務(wù)需要3天，但一個生手可能需要7-10天。項目經(jīng)理應(yīng)該在前期分析清楚項目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的角色，及時采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項目的順利實施。如果對于項目中某些部分專業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況，可以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作廠商的力量降低實施風(fēng)險，當(dāng)然要進(jìn)行外購人力成本與自建人力成本的效益分析。
 

五、缺乏良好的團(tuán)隊協(xié)作
　　軟件項目實施屬于知識型，要發(fā)揮團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力，不同于制造業(yè)計件生產(chǎn)，各模塊終要集成在一起形成一個有機(jī)的整體，這需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實施過程中持續(xù)地溝通交流和共享，首先團(tuán)隊要融為一體，那產(chǎn)出的軟件才能融為一體。
項目的實施過程需要不斷地識別和應(yīng)對風(fēng)險，并加以有效的控制，風(fēng)險管理的好與外直接影響項目的實施效果，從某種意義上講，項目實施對于項目經(jīng)理是識別、分析、應(yīng)對、控制風(fēng)險的過程，使項目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。