案例原文：

　　D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名。公司近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐，她能力強，基礎扎實，性格果斷，有開拓性，人際關系也很好。她進入公司后工作表現令人滿意，很快被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現，被任命為一項項目的開發(fā)負責人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。

　　新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認為她是勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多。因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！

請大家發(fā)表自己的看法：

1．  你是老總，你怎么處理這個事件？

2．  你是賀小姐，你該怎么辦？

3．  D公司的升遷制度有沒有問題？您覺得？

案例分析：

Ralph分析：

這個問題的產生是由于以下幾個原因：

　�。�1）組織在溝通上有問題。直到5位專家提出辭呈，要去競爭對手那里工作老總才發(fā)現他們的不滿；

　　（2）組織的報酬和激勵機制有一定問題。案例中提出專家們表示了對賀小姐升職的不滿，間接說明了他們覺得自己的成績未得到重視；

　�。�3）組織的升遷制度和相應文化有一定問題。專家們都把職務上的晉升看作是自己的希望，這說明組織沒有試圖為每個人設計合適自己發(fā)展的職業(yè)道路。

要解決這一問題，老總應從以下幾個方面著手：

　�。�1）加強和專家們的溝通，向他們說明賀小姐能得到提升，而他們7、8年都未能提升的原因，一方面獲得專家們的諒解，另一方面引導并幫助他們?yōu)樽约涸O計合適自己發(fā)展的職業(yè)生涯；

　�。�2）改進組織的激勵系統(tǒng)，讓每個重要崗位都有通過其努力的工作態(tài)度和良好的績效獲得滿意的物質報酬和精神收獲的希望（D公司是高技術企業(yè)，好的技術專家應該有希望獲得比老總更高的報酬）；

　　（3）改進職位設計和升遷制度。設計管理和技術兩條職業(yè)發(fā)展道路，如工程師、高工、首席技術專家道路和經理、總經理、總裁管理道路；并在組織中樹立“不管是技術還是管理，對組織貢獻大，是組織重要人物”的文化。

　　同時，老總應注意：一般情況下，如果賀小姐確實勝任工作的話，即使冒著失去專家的危險，不應該因為專家們的威脅放棄對賀小姐的任命。

而對于賀小姐，她應做的是：
　　（1）加強和專家們的溝通，表現出對他們這些前輩的尊重，同時讓他們認識到，自己和他們只是分工不同，自己的工作是為他們更多更好的技術創(chuàng)新服務。

　�。�2）幫助專家們設計自己的生涯規(guī)劃，并盡量幫助他們實現這些規(guī)劃。

　　要知道：知識型企業(yè)中，一個管理者，應該是一群知識員工的仆人。

小小說：

　　各大公司的績效管理體系中，對技術人員都實行雙軌晉升制，技術人員可在行政上晉升，也可在技術上晉升，上面的公司肯定沒有技術晉升的方式；

天邊的云轉載鶴之舞的觀點：

　　有能力的人是肯定要得到提升的，但應基本符合公司的程序，算有破格也應有一定的范圍與強度上的限制。究竟該公司的制度是否有問題，這點子信息我覺得尚不足已說明。    提升一個人，并不是說升升了的，地位升了，威望不一定升了起來，這需要執(zhí)行提升者、被提升者和相關利益者（指在此次提升中有利益損失或利益威脅的集團或個人）有一個相當范圍的深度溝通，以大限度的消除提升事件帶來得不利因素的存在。顯然，公司并未這么做，以至，問題是在如此一個環(huán)境下激化了。

    幾位提出要走的人，雖然認同她的能力，但是，我覺得，這種認同并不表示她的能力足以領導自己，要走的原因在于：他們不能忍受處于一個自己認為能力威望比自己更底的人的挾制之下工作。

　　所以，現在公司的首要是：老板、董事和她（我記不住名字），坐下來，好好的談一談，或讓董事真正的認同她能夠領導他們，或由董事與老板商量設計出一個方案由她去完成，完成的好，樹立了威信，則繼續(xù)留與該位，不行自動降級。老板應公正，既要尊重原董事想法與利益，也要維護她的權益不受侵犯；她，則應當盡量保持低調，不能咄咄逼人，同時，也要向他們展示自己的能力與魅力。

　　經過這次之后，公司應當完善人員提升的制度，防范與未然。