在西方發(fā)達(dá)，項(xiàng)目管理的應(yīng)用已十分普及。因?yàn)樗睦碚撆c應(yīng)用方法從根本上改善了管理人員的運(yùn)作效率，所以項(xiàng)目管理已從初的國(guó)防和航天領(lǐng)域(如“曼哈頓計(jì)劃”、“阿波羅登月計(jì)劃”)迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開(kāi)發(fā)、建筑、制藥、金融等行業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)。據(jù) PMI（Project Management Institute，美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)）介紹，現(xiàn)在甚至連美國(guó)總統(tǒng)的每次出訪計(jì)劃都要求按項(xiàng)目管理的方法來(lái)安排。
在中國(guó)，項(xiàng)目管理的應(yīng)用是從上世紀(jì)九十年代開(kāi)始的，初的應(yīng)用都是在一些與國(guó)際聯(lián)系較密切的大型建設(shè)項(xiàng)目，如大型電廠、三峽大壩、機(jī)場(chǎng)、高速公路等，以及由一些大型外企引入，如IBM、微軟等五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。認(rèn)識(shí)到它的重要性后，政府開(kāi)始在一些大型國(guó)企如中石油、寶鋼等進(jìn)行推廣應(yīng)用，自2002年以來(lái)，項(xiàng)目管理開(kāi)始在中國(guó)顯現(xiàn)燎原之勢(shì)。IT行業(yè)中，大型軟件的開(kāi)發(fā)已開(kāi)始系統(tǒng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的技術(shù)與方法，它和CMM一起也重新給了中國(guó)軟件業(yè)迎頭趕上印度象的信心和希望，但遺憾的是，關(guān)于軟件的后期服務(wù)及維護(hù)方面，項(xiàng)目管理的應(yīng)用情況卻并不理想，這也許同業(yè)界對(duì)服務(wù)項(xiàng)目的重視度不夠有關(guān)，例如對(duì)于ERP軟件而言，各家廠商現(xiàn)在普遍重視對(duì)軟件開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，也不惜高價(jià)網(wǎng)羅有經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，但對(duì)ERP軟件的實(shí)施，對(duì)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理的資格要求仍局限于熟悉企業(yè)運(yùn)作、熟悉ERP理論及產(chǎn)品、一定的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)知識(shí)等老三樣，多還會(huì)提出要擅長(zhǎng)與客戶溝通、了解行業(yè)特性等，而對(duì)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)知識(shí)并未提出嚴(yán)格要求，筆者認(rèn)為這也是一直以來(lái)用戶對(duì)ERP實(shí)施成功率頗有微詞的重要原因之一。
深圳歌利來(lái)公司管理高層自2000年開(kāi)始意識(shí)到了項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識(shí)對(duì)M3ERP實(shí)施項(xiàng)目的重要性，這一年，PMP（Project Management Professional，項(xiàng)目管理專業(yè)人員）認(rèn)證考試首次在深圳開(kāi)辦，公司主動(dòng)與主辦單位聯(lián)系，按照嚴(yán)格的考試要求對(duì)M3ERP實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，修訂了實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理崗位要求文件，明確加入了“具備完整的項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)”并要求通過(guò)考核。同時(shí)，公司制訂了一系列相關(guān)措施，如負(fù)責(zé)相關(guān)人員考試認(rèn)證費(fèi)用、將認(rèn)證資格作為相關(guān)重要職務(wù)提升的重要條件等鼓勵(lì)實(shí)施人員參加PMP認(rèn)證考試。
幾年來(lái)，歌利來(lái)公司累計(jì)培養(yǎng)了近百名具備項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識(shí)的專業(yè)人才，同時(shí)在M3ERP系統(tǒng)實(shí)施上也取得了顯著成效，與2000年相比，2003年項(xiàng)目實(shí)施周期平均縮短1/3，年度項(xiàng)目延遲率（以合同時(shí)間為基準(zhǔn)）大幅度降低50％，2004年年度實(shí)施目標(biāo)規(guī)定：實(shí)施周期控制在六個(gè)月以內(nèi)的項(xiàng)目比例應(yīng)達(dá)到80％以上，年度項(xiàng)目延遲率（以合同時(shí)間為基準(zhǔn)）不超過(guò)15％。歌利來(lái)公司管理理念中一向重視對(duì)知識(shí)庫(kù)的積累和更新，以下我們從其實(shí)施管理知識(shí)庫(kù)中選取項(xiàng)目管理在ERP實(shí)施項(xiàng)目中的部分應(yīng)用，給大家做一些簡(jiǎn)要的介紹，也求取專家與同行的指摘。
首先讓我們來(lái)看看項(xiàng)目的范圍管理在M3ERP實(shí)施中的具體應(yīng)用。
大家都知道，ERP的實(shí)施一般是建立在已經(jīng)簽訂的軟件銷(xiāo)售合同與實(shí)施合同基礎(chǔ)上的，實(shí)施的周期、模塊甚至實(shí)施服務(wù)人次等已約定完成，所以大家認(rèn)為范圍已經(jīng)很清楚了，沒(méi)有再次定義的必要，如果真有應(yīng)該在合同中完善，而不是在實(shí)施中去定義。但深入研究項(xiàng)目范圍管理知識(shí)體系，再參照我們已經(jīng)完成的所有項(xiàng)目來(lái)看，我們實(shí)施人員其實(shí)還有大量的工作要做。原因如下：
第一， 我們?cè)诤贤袩o(wú)法完全定義范圍的全部。任何一個(gè)商業(yè)化ERP系統(tǒng)都不是為某一個(gè)公司量身定做的，它與客戶總體（管理層的）需求的吻合度一般介于80％（簽約的基礎(chǔ)）至90％之間，另一方面，為了普遍適用，它的功能及復(fù)雜又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一個(gè)公司的具體需求，具體哪些功能適用，在合同階段是無(wú)從得知的，這只有在實(shí)施時(shí)憑借實(shí)施顧問(wèn)的專業(yè)調(diào)研才能判斷，但經(jīng)常實(shí)施顧問(wèn)的判斷又與客戶公司內(nèi)部的“專業(yè)人員”的判斷相矛盾，如果未從項(xiàng)目開(kāi)始對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)管理，往往在項(xiàng)目執(zhí)行或收尾階段造成實(shí)施團(tuán)隊(duì)的極大困擾。
第二， 合同中定義的實(shí)施周期與項(xiàng)目目標(biāo)范圍常常有沖突。例如，合同中約定需要實(shí)施包括資金流在內(nèi)的全部模塊，實(shí)施周期定為三個(gè)月。初步了解工廠規(guī)模較大，運(yùn)作流程較復(fù)雜，一般這種情況客戶方一定要對(duì)內(nèi)部實(shí)施資源做出特別安排和相當(dāng)?shù)膬A斜，但合同中并未做類(lèi)似約定（或只是一帶而過(guò)，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)約束）。出于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和銷(xiāo)售的需要，這種例子屢見(jiàn)不鮮。這種時(shí)候，實(shí)施人員往往只能長(zhǎng)嘆一聲，早早準(zhǔn)備面對(duì)嚴(yán)重超期的結(jié)果。
第三， 書(shū)面合同外往往還有相當(dāng)數(shù)量的口頭承諾。這一類(lèi)往往是一些細(xì)節(jié)或模糊條款，合同簽訂時(shí)，在雙方融洽的氣氛中可能被書(shū)面遺漏掉（也不排除銷(xiāo)售顧問(wèn)有意“遺忘”的可能）。但在實(shí)施過(guò)程中，這些條款被客戶方漸次記起并被要求履行。如果對(duì)成本影響不大，實(shí)施顧問(wèn)在得到SALES確認(rèn)的情況下，會(huì)勉強(qiáng)地執(zhí)行，但如果造成影響較大，這類(lèi)問(wèn)題非常可能導(dǎo)致雙方僵持甚至項(xiàng)目擱淺。即使后勉為其難地做了，也往往造成項(xiàng)目嚴(yán)重超期及（或）成本嚴(yán)重超支。
以上種種情況都可能?chē)?yán)重影響實(shí)施的正常進(jìn)行及項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。在歌利來(lái)公司ERP實(shí)施管理知識(shí)庫(kù)中給出以下解決方案。
首先，在項(xiàng)目交接表中，增加“口頭承諾及其他約定”一欄，由銷(xiāo)售顧問(wèn)填寫(xiě)清楚，并設(shè)“面談?dòng)涗?rdquo;一欄，由實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理填寫(xiě)，對(duì)以上及其他交接事項(xiàng)進(jìn)行書(shū)面確認(rèn)，作為范圍管理的原始文件。
其次，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，要求實(shí)施團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)施任務(wù)書(shū)建立項(xiàng)目范圍管理文件，在此文件中對(duì)實(shí)施范圍進(jìn)行定義，對(duì)實(shí)施任務(wù)書(shū)中每一項(xiàng)可交付成果給出盡可能明細(xì)的、更容易溝通和管理的單元，在提交項(xiàng)目實(shí)施方案書(shū)及進(jìn)度計(jì)劃書(shū)的同時(shí)提交項(xiàng)目范圍確認(rèn)書(shū)，對(duì)范圍進(jìn)行正式的確認(rèn)和認(rèn)可。
再次，制訂范圍變更管理程序，并在項(xiàng)目前期取得客戶認(rèn)可，在其中約定變更申請(qǐng)的提交和審核、變更成本核算、成本分擔(dān)的原則等，當(dāng)發(fā)生不可預(yù)測(cè)的變更時(shí)，雙方依循此程序可以迅速有效地達(dá)成變更共識(shí)。
而對(duì)于第二種情況發(fā)生時(shí)，雙方只能在縮小實(shí)施范圍、延長(zhǎng)實(shí)施周期及追加實(shí)施資源（費(fèi)用）三者間進(jìn)行取舍，這時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須根據(jù)客觀現(xiàn)實(shí)做出自己的判斷，形成自己的佳方案并在項(xiàng)目實(shí)施方案書(shū)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃書(shū)及項(xiàng)目范圍確認(rèn)書(shū)中充分體現(xiàn)。也許這時(shí)候的確認(rèn)過(guò)程是痛苦的，但裝鴕鳥(niǎo)的代價(jià)卻可能是雙方終都無(wú)法承受的。
歌利來(lái)數(shù)據(jù)庫(kù)中也積累了相當(dāng)?shù)拇祟?lèi)經(jīng)典案例，在此僅取一例。
某美資公司是華為、中興、SIEMENS等大型通信設(shè)備供應(yīng)商的重要分包商，其總部在美國(guó)加州，三個(gè)制造工廠分別位于香港與中國(guó)大陸的廣州和深圳。其ERP項(xiàng)目是在考察了華南地區(qū)各供應(yīng)商后終選定了M3ERP，合同中定義了相關(guān)站點(diǎn)數(shù)和包括了物流、計(jì)劃流、資金流在內(nèi)的全部模塊，實(shí)施周期為三個(gè)月。但合同中并未列明實(shí)施區(qū)域，除了深圳工廠外是否包括其他三個(gè)地方？
項(xiàng)目交接時(shí)，銷(xiāo)售顧問(wèn)傳達(dá)的信息是，其他幾個(gè)工廠未包括在本次實(shí)施范圍內(nèi)。據(jù)此，實(shí)施團(tuán)隊(duì)提交了項(xiàng)目范圍確認(rèn)書(shū)，卻遭到客戶方的質(zhì)疑：深圳工廠的所有物料基本資料（包括編碼、BOM）都是由美國(guó)公司工程部審核并批準(zhǔn)，同時(shí)大部分原材料由美國(guó)公司代購(gòu)，因此雙方的庫(kù)存信息及物料需求必須在同一個(gè)系統(tǒng)中完成。由此引發(fā)出幾個(gè)新問(wèn)題：第一，位于不同區(qū)域工廠間，系統(tǒng)共享如何實(shí)現(xiàn)？第二，現(xiàn)在美國(guó)公司勢(shì)必涉入，但涉入的深度怎樣？第三，項(xiàng)目周期與成本是否需要變更？
帶著這三個(gè)問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶高層相關(guān)負(fù)責(zé)人員進(jìn)行了反復(fù)討論，首先他們能明確肯定的是周期一定不能變，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目是他們一個(gè)大客戶的供應(yīng)商強(qiáng)制審核條件，當(dāng)時(shí)離后期限只有三個(gè)月的時(shí)間了，對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，M3ERP本身支持不同廠區(qū)間共享數(shù)據(jù)服務(wù)器，但需要基本的硬件支持（如VPN和FIREWALL），這需要追加一定的成本，終雙方確認(rèn)了硬件到位的時(shí)間。雙方爭(zhēng)議大的是第二個(gè)問(wèn)題，客戶堅(jiān)持由其從美國(guó)抽調(diào)相關(guān)人員到深圳接受培訓(xùn)，要求兩邊同時(shí)上線。
根據(jù)調(diào)研結(jié)果，盡管物料編碼不用重新整理，但BOM的架構(gòu)必須重新設(shè)計(jì)，加上審核與批準(zhǔn)涉及兩地作業(yè)，實(shí)施項(xiàng)目組認(rèn)為在三個(gè)月內(nèi)兩邊同步上線是非常難以完成的，這需要客戶公司內(nèi)部大量的資源投入，根據(jù)三個(gè)月完成的假設(shè)，實(shí)施項(xiàng)目組列出了詳細(xì)的資源要求清單，及一定會(huì)對(duì)日常作業(yè)影響到的幅度和可能的后果，再三權(quán)衡后客戶方不再堅(jiān)持，轉(zhuǎn)而研究M3ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問(wèn)提供的兩個(gè)方案：第一種，仍由美國(guó)公司派出工程人員在深圳參加培訓(xùn)，同時(shí)與深圳工程人員一起整理BOM，在深圳完成審核批準(zhǔn)作業(yè)；第二種，縮小BOM整理范圍，先將目前在用及三個(gè)月內(nèi)有預(yù)測(cè)需求的機(jī)種BOM整理完成，其余部分按制訂計(jì)劃和程序陸續(xù)完成，美國(guó)人員的培訓(xùn)和應(yīng)用指導(dǎo)可以在實(shí)施完成后由深圳工廠派出相關(guān)人員進(jìn)行。經(jīng)過(guò)比較和中層干部會(huì)議討論后，他們終選擇了第二種方案并在實(shí)施方案書(shū)和項(xiàng)目范圍確認(rèn)書(shū)上簽字認(rèn)可。
事實(shí)證明，此項(xiàng)目后得以在三個(gè)月周期內(nèi)高質(zhì)量完成與以上在項(xiàng)目開(kāi)始階段對(duì)實(shí)施范圍進(jìn)行嚴(yán)格定義與確認(rèn)是緊密關(guān)聯(lián)的。
