3.謹防里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目計劃與控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們也易于過于依賴里程碑，反而使項目計劃落空。里程碑陷阱表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，人們在軟件項目的里程碑被設定以后，認為“目標管理是只問結果，不計過程”，從而忽視對過程的監(jiān)控而導致項目里程碑不能按期達到。大多數(shù)軟件企業(yè)的從業(yè)人員屬于知識工作者，他們對授權的要求較強烈，這方面的誤區(qū)更易發(fā)生。第二，對里程碑控制不嚴。因為大部分里程碑畢竟只是一些項目的中間結果，在項目過程中人們易于放松對里程碑變更的控制，易于出現(xiàn)里程碑大多按期完成而項目卻難以按期完成的現(xiàn)象。項目活動彼此是有關聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。第三，里程碑的設置僅僅由項目組根據(jù)項目本身的特點而定，忽視了與利益相關者的溝通并得到他們的承諾。

三、基于專業(yè)分工的項目資源動態(tài)調度

在軟件項目失敗的原因中，項目組織和人員的問題占到40%以上。因此，對項目資源的有效組織和調度是十分重要的。對于軟件企業(yè)來說，重要的資源莫過于人力資源，要在項目中充分組織和調度人力資源，需要做好以下兩點：

1. 實現(xiàn)人力資源的“分類分級”管理

由于沒有對人力資源做到專業(yè)分工基礎上的動態(tài)調度，大量企業(yè)的人力成本難以降低，項目組織運行的效果也難以保證。由于軟件行業(yè)競爭的加劇，降低項目成本成了當務之急，而降低項目所占用的人力資源成本更是重中之重。目前，許多軟件企業(yè)對項目人力資源的使用可以用“5個人干3個人的活，拿5個人的錢”來概括。要想改變這一點，做到“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”這種理想狀態(tài)，有效的辦法是實現(xiàn)人力資源的“分類分級”管理。中創(chuàng)軟件采取的“分類分級”是指將企業(yè)員工劃分為需求分析員、系統(tǒng)分析員、設計人員、編碼人員、測試人員和QA等，并界定其不同的等級，能夠做到可以測量出不同類型、不同層次的人員的小時價格。這種價格是制定項目人力資源預算和成本控制的基礎。目前，很多企業(yè)強調“復合型人才”，這容易產生一個誤區(qū)。在許多軟件企業(yè)的項目中，有相當多的人既做設計又做編碼還做測試，這不僅使項目的運行效率低、出錯率高，也使項目的人力成本提高、人員還不滿意。合理的方式是在專業(yè)分工、“分類分級”的基礎上，通過有效的項目團隊組織機制將各類人員集成起來。

2.實現(xiàn)人力資源的動態(tài)調度

眾所周知，有多種項目的組織方式。只有既能聚集于項目目標的實現(xiàn)，又能充分、有效調度企業(yè)資源的項目組織方式才是合理的。項目組織是一種臨時性的、動態(tài)的組織，由于它不應該有冗余人員，因此，資源調度的有效性基于資源調度的動態(tài)性，理想的狀態(tài)是“需要的時候，需要的人能來;不需要的時候，不需要的人能走”。企業(yè)能做到這一點，必須要有兩個條件：人員已經“分類分級”，以及企業(yè)的各職能部門成為“資源庫”。實踐表明，“分類分級”和動態(tài)調度將能使軟件企業(yè)在項目實施過程中提高效率、降低人力資源的結構性成本和提高員工的整體滿意度。

四、基于可視化工具的項目監(jiān)控

項目管理的指導思想在于不僅關注項目的成果，還要關注項目的過程。調查表明，在75%的軟件企業(yè)處于開發(fā)流程的混亂狀態(tài)，超過50%的軟件企業(yè)需要改進其配置管理，大約有60%的軟件企業(yè)遭受著不同程度的質量保障體系的困擾。對項目過程控制的忽視，將導致項目范圍的蔓延等項目風險的增加。要做好對項目過程的有效監(jiān)控，需要做好以下兩點：

1.項目過程的監(jiān)控要做到可視化

項目管理是一種典型的系統(tǒng)管理，也是一種典型的變化管理。項目過程控制的目標在于對項目成果(包括中間成果)的可預見、項目資源的可調度、項目問題的可追溯、項目組績效的可評價等幾個方面。在一個軟件項目中，有成百上千的相互關聯(lián)的活動，一個活動在工期、資源和預算等方面的變化將對整個項目產生連鎖反應。項目管理的定律之一是“魔鬼藏在細節(jié)中”，項目經理和高層管理人員必須在對項目各種活動的變動全面了解的基礎上，才能確定工作的焦點。同樣，由于項目組成員存在不同的分工，要使他們都能夠明了各自的工作對項目的目標起到什么作用和影響，不能僅靠鼓勵他們提高對項目的整體責任感，也不能僅靠評價機制來驅動他們共同承擔項目的責任，還必須使他們能夠直觀地看到他們的工作與項目目標之間的動態(tài)關系。即便是一個經驗豐富的項目團隊，如果不能完全理解項目的每一個組成部分，不能形象、直觀地了解項目的各部分之間的關聯(lián)關系，也容易犯“一葉障目，不見泰山”的錯誤。只有將項目的運行做到可視化才能夠幫助他們解決這些問題。

2.要形成企業(yè)范圍的數(shù)字神經系統(tǒng)

要做到項目過程控制的可視化，必須借助于項目管理的工具。有很多項目管理的方法和工具，如WBS、網絡圖、甘特圖等方法以及Microsoft Project等工具有助于可視化。然而，這些方法和工具大多為單個項目服務的，要在整個企業(yè)范圍內做到這一點，需要開發(fā)專門的可視化項目管理數(shù)據(jù)平臺。

五、著眼于提高企業(yè)項目管理整體能力的知識管理

與國際先進的軟件企業(yè)相比，我國軟件企業(yè)普遍不重視對知識的管理，企業(yè)項目的成功度過多地依賴于項目經理，項目管理的水準是項目經理的水準，而不是企業(yè)的水準。軟件企業(yè)屬于知識型企業(yè)，其無形資產能夠占到總資產的70%以上，管理無形資產的能力將成為軟件企業(yè)的重要競爭力。企業(yè)的無形資產包括兩大部分：一部分是企業(yè)形象，另一部分是企業(yè)能力。軟件企業(yè)形象的樹立靠的是成功的案例(項目)，而企業(yè)能力包括屬于企業(yè)的知識和屬于員工的才干兩方面。對于企業(yè)能力的管理是要盡可能將員工的才干轉化為企業(yè)的知識，并提高這種知識水平。只有這樣才能提高軟件企業(yè)的項目管理成熟度。要管理好企業(yè)的項目管理整體能力需要做好以下兩點：

1.建立和管理好項目事件庫

由于信息技術的飛速發(fā)展，能否按期完工成了判斷軟件項目是否成功的極為重要的指標。控制項目工期有很多方法，其中常用的是關鍵路線法(CPM)。然而，決定軟件項目工期能否近期完成的因素大多是那些事件(issue)，即需要被解決的障礙性問題。事件常常不是項目組成員能夠獨自解決的，它們需要依靠整個企業(yè)的力量，甚至需要利用外部的專業(yè)資源。為了做到這一點，中創(chuàng)軟件著力于軟件項目事件庫的建設。項目盡量有其獨特性，但借鑒一個企業(yè)內部，從同類型的項目之間的經驗教訓提煉出來的知識是十分有價值的。中創(chuàng)軟件事件庫管理的主要職能是把公司項目管理中的各種成功、失敗的案例放在數(shù)字神經系統(tǒng)中，相關人員遇到問題時，可隨時在數(shù)字神經系統(tǒng)根據(jù)“關鍵字”進行查詢，參考以前類似問題是如何處理，從而提供幫助。

2.做好項目收尾的經驗總結

與項目啟動前的項目策劃一樣，項目的正式收尾是十分重要的。收尾的作用不僅對項目的利益相關者有一個正式的交代，還有一個重要職能是對項目整個過程中的經驗教訓予以提煉，形成企業(yè)的知識財富。知識管理的目的是為了管理變化，沒有足夠的知識，企業(yè)難以知道該如何應對項目中的變化。知識管理包括知識的挖掘、整理和使用等內容。把知識挖掘出來，是一件非常艱苦的工件。企業(yè)的知識往往是隱含、散落在員工群體中，有時不是大家不想表達出來，而是可能并沒有意識到。因此，需要將員工的隱性知識轉化為公司的顯性知識。為了管理好知識，建立項目管理辦公室，專門負責對項目管理相關文檔進行分類、整理和統(tǒng)計，負責適合本企業(yè)的項目管理工具、模板和方法的開發(fā)、研究及對員工運用的培訓。

要提高軟件企業(yè)項目管理的成熟度，企業(yè)需要付出艱苦的努力，在某種程度上要重塑企業(yè)文化。項目管理機制的推行必須從高層開始堅定信念、全力以赴、勇于實踐，還必須要有足夠的耐心才能獲得理想的成效。項目管理是一個實踐課題，有時候雖然說起來非常簡單，但真正實施起來有大量具體問題要做。如果企業(yè)不愿意真正地去投入、去認真地做的話，那么期望得到理想的項目管理成果只能是一句空話，是不可能成功的。