沒有行家大家共同創(chuàng)業(yè)
柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時(shí)，必須實(shí)現(xiàn)個(gè)人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對(duì)自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計(jì)。而且他面臨一個(gè)更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”
“接到任命時(shí)我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個(gè)小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點(diǎn)作用，以及能起什么樣的作用。”沙平的組員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個(gè)月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對(duì)他的一場(chǎng)集體面試。
“他們反過來向我提了一堆問題。‘你認(rèn)為這個(gè)小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)流程？你打算怎么支持我們？’”
那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時(shí)，說：‘那咱們一起干吧！’”
這是幾年以前的事情了�，F(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家。“如果你問我：‘你能替你的小組完成工作嗎？’我會(huì)說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能。”
領(lǐng)導(dǎo)單位是領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人
領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須首先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)一對(duì)一的活動(dòng)。
心理學(xué)家和團(tuán)隊(duì)專家哈維·羅賓斯說：“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)重要的技巧是要學(xué)會(huì)與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對(duì)待他們，然后才能讓他們跟隨你。”
對(duì)于波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實(shí)施一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對(duì)他們施加影響。”
他怎樣對(duì)這幾百號(hào)人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號(hào)施令的。”
為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員灌輸一個(gè)基本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話，它希望我們?cè)趺醋�？我們又該怎樣�?shí)現(xiàn)它的心愿呢？”
不過他也注意對(duì)小組成員區(qū)別對(duì)待。近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，可以得到一打面包圈。下午4點(diǎn)鐘的時(shí)候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當(dāng)時(shí)他的眼神實(shí)在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“好像在說：�。磕阏娼o面包圈�。�”
要認(rèn)識(shí)到忽視個(gè)人要求的惡果
柯里·沙平付出了沉重的代價(jià)才懂得不能忽視個(gè)人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對(duì)小組的工作方式不滿。她是一個(gè)“干凈利落”派，不能忍受項(xiàng)目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個(gè)人因?yàn)樾匠昶缫暥o職。“我對(duì)這件事情未予理睬，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我覺得自己對(duì)此無能為力。但是她覺得不公平而終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個(gè)人需要�，F(xiàn)在看來，問題不解決只會(huì)惡化，我本應(yīng)該及早做點(diǎn)什么。”
茫然時(shí)不妨適度民主
如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們
參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時(shí)間內(nèi)參與？對(duì)于一個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)來說，難的一件事是如何讓組員適時(shí)、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊(duì)中提拔上來的，更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五打斷原來朋友的發(fā)言呢？
但這也并非難不可及�？敌碌卤惶岚螢�11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個(gè)要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系。“我雖然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對(duì)我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級(jí)。”開頭的幾周很是難堪，他對(duì)小組的工作也沒做多少指導(dǎo)。康向小組提出這個(gè)問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛。“也許我對(duì)這個(gè)問題有點(diǎn)耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。”
參與決策的總是少數(shù)人
布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他初的重要任務(wù)是搞清個(gè)人財(cái)務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識(shí)，”他說，“我們花了六到七周的時(shí)間討論。后我說：‘我們得作一個(gè)決定了，得開始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時(shí)候大家說得差不多了，該進(jìn)行下一步了。”
終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位的經(jīng)理把50個(gè)人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序。“我們需要少數(shù)人的高度參與來簡化問題、找到優(yōu)先事項(xiàng)，然后前進(jìn)。”
