b.在項目正式開展前，經(jīng)理準備項目計劃文檔，在項目計劃中包含了項目進度時間表，并且請求測試經(jīng)理配合給出項目測試計劃時間表，給出各個階段和各個子階段的起始結束日期。對各個階段和各個子階段的詳細工作安排和各項工作責任人只能在項目開展工程中根據(jù)項目實際情況進行安排，一般是在每周項目組例會上進行本周詳細工作安排。

　c.在項目組例會上的工作安排一般只限于本周或甚至是過后的二、三天，一般不會太長，對長時間工作的安排容易失去精確并且不易控制。相對而言，短時間的工作安排比較精確而且容易控制，并且能不斷根據(jù)完成的工作進行調(diào)整。當然，這要求經(jīng)理能根據(jù)項目計劃中的項目時間表進行整體進度的把握。項目經(jīng)理需要明確提出每周測試任務需求，測試經(jīng)理配合完成測試任務實施。

　d.項目組例會一般一周一次（時間不能太長），但必要時（如組員工作已完成或其他事情），也可在中途召開項目會議進行工作安排，一般時間都比較短（十幾分鐘左右，一般不超過半小時，以免浪費時間），總之，當經(jīng)理覺得需要時，會召開項目會議， 把測試工作做為項目開發(fā)工作的一部分而不是服務，一定重視每周測試結果報告。

　e.善于鼓勵手下，發(fā)揮員工的潛能，經(jīng)理需要會贊揚很好地完成了工作的組員。

　從上面可以看出，對項目經(jīng)理和測試經(jīng)理的能力（包括技術和管理能力）要求是非常高的，我國的軟件公司往往只重視經(jīng)理的技術能力，我們公司也一樣。甚至出現(xiàn)，有時領導發(fā)現(xiàn)有些經(jīng)理忙于管理而忽視具體實施工作他會提醒我，反之，他認為我很努力，技術能力強，忽視管理問題，導致項目進度一團亂麻。但事實上，一個只精通技術的人往往不能成為一個合格的， 筆者認為對經(jīng)理而言，首先要求他能夠比他的下屬看得更遠一步，順利時不盲目樂觀，遇到挫折時不茫然失措，使整個團隊始終保持高昂的士氣。

　總結

　以上結合我公司軟件項目管理的經(jīng)驗總結了一些同類軟件公司在項目管理和軟件質(zhì)量保障方面存在和應注意的問題。首先項目管理要認識到軟件測試成敗等同于項目成敗。曾有一段時間聯(lián)想、華為等公司重視測試，但招聘測試人員時常常明確給出測試人員比開發(fā)人員底的待遇。其實IBM和微軟公司屬于的大公司，對測試的認識也經(jīng)歷了一個過程。

　開始的時候，也是開發(fā)人員兼職做測試，像國內(nèi)一些較小規(guī)模的軟件企業(yè)。但是，后來的結果表明，花在軟件修補上面的費用太高，以至于遠遠超出了所能夠允許的范圍。這個時候，增加測試隊伍的規(guī)模，提高測試隊伍的素質(zhì)，提高測試隊伍的待遇和受重視的程度是更加劃算的。

　筆者認為，要采取主動積極的工作態(tài)度和利益相關者去溝通，強化軟件測試工作是能夠有效保證項目質(zhì)量的好實踐，一般軟件公司都有測試工程師的職位，大部分公司也有測試部門。事實證明，首先是"占有"，類似讓魚上鉤的做法，如果測試工作開展的很有成效，取得項目經(jīng)理和更高層領導的信任，自然會提出強化項目測試工作，不僅重視技術，也重視質(zhì)量；然后才是"挑選"和"創(chuàng)新"，建立性能價格比優(yōu)異的測試環(huán)境，開發(fā)使用更多的測試技巧，爭取測試階段檢查項目中存在的更多問題，降低產(chǎn)品進入維護階段的費用，提高產(chǎn)品競爭力。

　項目管理過程和軟件測試過程是一個緊密相連的有活力的過程，是一個復雜的大系統(tǒng)。復雜系統(tǒng)的解決方法是發(fā)揮項目團隊的作用，從系統(tǒng)工程的觀點看，項目管理普遍涉及到多個目標的要求，一個的項目管理人員，應該注重包括測試經(jīng)理在內(nèi)的每個項目組成員分析問題能力，集思廣益，形成一系列行之有效的解決方法，解決項目中的問題。 再次強調(diào)"人"是項目成功的關鍵，以人為本的項目管理必然是一門高超的藝術，需要結合實踐不斷探索。