評價一個軟件項目(這里主要指合同項目)管理優(yōu)劣的主要指標(biāo)是質(zhì)量、進(jìn)度和成本，這已為業(yè)界所公認(rèn)。軟件項目的質(zhì)量管理問題自有一套完整的體系，包括定義良好的過程、評價準(zhǔn)則和控制方法。軟件項目的計劃進(jìn)度反映了用戶對項目在時間方面的要求，從我國的實際情況看，這種時間要求往往不是由項目的設(shè)計開發(fā)方根據(jù)對項目規(guī)模、性質(zhì)以及資源等的估算提出來的，而往往是由用戶根據(jù)其使用要求、市場需求，有的甚至是根據(jù)某種行政或政治上的需要提出來的。這兩種要求有時有很大的差距，用戶的要求往往偏緊。這是多數(shù)軟件項目不能按時完成的重要原因。軟件項目的成本主要是人力資源成本，而人力資源成本直接與投入項目的人力和項目的計劃進(jìn)度相關(guān)。大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理對人力資源的控制能力是很有限的（更多的權(quán)力在項目經(jīng)理的上層），項目經(jīng)理能夠控制的是進(jìn)度。所以，從某種意義上說，控制好了進(jìn)度，成本基本上也控制了。項目經(jīng)理想要在既定的項目工期內(nèi)完成任務(wù)，那么控制項目的計劃進(jìn)度是非常關(guān)鍵的，是至關(guān)重要的。但是，在實踐中，我們看到有很多項目沒能按計劃完成，項目經(jīng)理在執(zhí)行中往往不知道如何控制計劃，發(fā)覺了計劃已經(jīng)偏離，但不知道偏離有多大，影響有多嚴(yán)重，如何采取有效的措施來糾正。
有一個不是笑話的例子：
老板對項目經(jīng)理小張說：“這個項目對公司和客戶都很重要，你們要好好干，在四個月內(nèi)完成，要讓客戶滿意。四個月后我來看你們的成果，為你們慶功。”
按規(guī)定每個小張都要向老板匯報項目進(jìn)展情況，頭三個月里，小張每次匯報都說，挺好，進(jìn)展順利。
四個月時，老板興沖沖地問小張：“項目完成了吧，可以請客戶驗收了吧？”
小張卻說：“還有一些小問題，再給我半個月時間，應(yīng)該沒問題。”
四個半月后，小張在匯報中說：“出了點小意外，我們正在解決，我們保證在一星期內(nèi)解決。”
五個月后，小張說：“我們在測試時遇到了點小麻煩，還需半個月。”
六個月后，小張說：“我們正在修改一些重要功能，還需半個月。”
七個月時，小張說：“我們正在完善一些重要功能，還需半個月。”
八個月后，項目總算完成了，老板請客戶來驗收，客戶礙于情面同時也覺得再也等不起了，通過驗收，投入試用。
過了試用期，客戶卻不按合同規(guī)定付款，他們說，試用中發(fā)現(xiàn)了好多問題，要到這些問題都解決了才能付款。
比起那些因為計劃拖延得太多而放棄的項目來，小張他們還算不錯。但公司可能賺不到錢了，客戶的項目建設(shè)計劃泡湯了，應(yīng)用也受到嚴(yán)重影響，公司的客戶滿意度和在業(yè)界的聲譽(yù)也受到了影響。
為什么小張他們一而再，再而三地突破計劃呢？很大的可能是小張在每次周匯報時不能正確地判定當(dāng)時的狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題后，又不能評估問題的嚴(yán)重程度，當(dāng)然也不會提出切實的解決措施。
本文提出的積分法是要讓項目經(jīng)理和項目成員能在檢查點處定量地評估當(dāng)時的進(jìn)度狀態(tài)，定量地分析問題的嚴(yán)重程度，預(yù)測后果和輔助項目經(jīng)理和項目成員對進(jìn)度問題作出正確的決策。
1、用積分法控制進(jìn)度
積分法的基本思想是，為項目中每一項任務(wù)按項目計劃給出一個績效指標(biāo)―計劃積分，在項目執(zhí)行過程中的每一個檢查點（一般應(yīng)在里程碑點，或按月/周定期）按執(zhí)行計劃的績效得出實際積分，通過這兩個積分值的比較，分析、評估項目的進(jìn)度狀態(tài)。
項目總的工作量 100
圖1 項目EXP的計劃圖
讓我們用一個例子來說明這種方法是如何控制進(jìn)度的。一般在作項目計劃時都應(yīng)該繪制計劃圖（如GANTT圖，可用MS PROJECT繪），圖1是項目EXP（本文用的案例）的GANTT圖。圖中還包含了人力的安排，在表示每項任務(wù)工期的杠的兩端標(biāo)出了該項任務(wù)的開工和完工日期。繪制這種圖的難度在于對整個項目工作量的估計和對各項任務(wù)工作量的分配，關(guān)于這方面的問題，在不少資料上有介紹，本文不予討論。從圖1可以看出，這是一個需要100人-周工作量，分成9項任務(wù)的項目。開發(fā)工期為9個半月。下面我們討論積分法的工作步驟。
2、 積分和累計積分
