每一個城市的『控制中心』和『業(yè)務中心』有個別用途的周邊設(shè)備，分別從法國，德國和美國等地進口，特別用途的消耗品共五大類、分別從日本和澳大利亞生產(chǎn)進口，軟件由歐洲一家企業(yè)供應，在香港修改，各地廣域網(wǎng)和局域網(wǎng)由國內(nèi)郵電局承包建設(shè)，周邊和主機的推動程序軟件由英國、法國和美國等多家公司共同開發(fā)，整個集成項目共有17家分包商遍布全世界每一角落。
 
　　由于系統(tǒng)的介入，過去的運作模式和作業(yè)流程需要重新改動，分別由美國、荷蘭兩地的專業(yè)顧問公司聯(lián)同我們公司的顧問和工程師共同建立，并提供客戶商業(yè)和技術(shù)培訓。
 
　　從客戶業(yè)務代表口中知道過去六個月的工作進度包括把有關(guān)定單發(fā)出，軟件開始在香港進行修改而已。
 
　　在范圍和合約內(nèi)容回顧的過程中，終交付物和項目階段劃分比較容易達成共識，這是在合約中很明確地建立起來，但合約中并沒有把細節(jié)和合約范圍以外的事情明確地表明出來，所以當討論到項目的步驟、活動、工作和責任的時候，分歧開始越來越大。
 
　　一些本應該是客戶自己處理的事情，后也變成是項目的范圍之一。當整個項目有了一個具體的視野和工作大綱（并不是計劃）的時候，雙方心里都很清楚在剩余的時間里是沒有辦法能夠如期把項目完成。
 
　　整個項目不知道誰是項目贊助人，項目涉及人只知道工作將會改變，但如何改變？多大改變？沒有人知道。
項目范圍從整個集成項目的宏觀視野去看，項目的成功在于能否有效地把各有關(guān)分包商部分在適當?shù)臅r間完成。所以項目的計劃也從功能方面來開始。

　　項目計劃按功能組別來建立所需高層次的計劃表。并加以項目里程各交付物的依賴性來建立整體項目計劃。各功能組需從高層次的計劃中建立各自的詳細計劃表，以組合整個項目的工作需要而成為一個完整的項目計劃。