協(xié)調(diào)和妥協(xié)
 
　　完成以上的工作后，已經(jīng)花掉一個(gè)多月的時(shí)間，剩余下來(lái)只有短短十個(gè)月多一點(diǎn)便是項(xiàng)目的終期限。而在項(xiàng)目移交后也只有短短三個(gè)多月的實(shí)際運(yùn)作測(cè)試期，國(guó)際活動(dòng)便要舉行。需然項(xiàng)目已經(jīng)有了一個(gè)較高層次的計(jì)劃，但范圍細(xì)節(jié)、資源、財(cái)務(wù)的安排和風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估還沒(méi)有完成。要在期限前把項(xiàng)目完成相當(dāng)困難。
 
　　要按時(shí)完成項(xiàng)目，只能減少項(xiàng)目交付物，或者降低質(zhì)量，或者增加資源。但工作程序的依賴性只能夠讓我們?cè)陧?xiàng)目交付物和質(zhì)量之間做出選擇，增加資源解決不了時(shí)間短缺的問(wèn)題。而質(zhì)量的監(jiān)控萬(wàn)分重要，要是在國(guó)際活動(dòng)期間系統(tǒng)各方面發(fā)生問(wèn)題，那后果不但我們的客戶承擔(dān)不起，我們公司也不能夠接受這樣的報(bào)導(dǎo)和指控。所以，的方案便只能夠在項(xiàng)目交付物中想辦法。
 
　　這些工作本應(yīng)該是在六個(gè)月前項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)便要處理的，但因?yàn)闆](méi)有一套系統(tǒng)的管理制度，和完善的項(xiàng)目管理方法，只能夠在這關(guān)鍵性的時(shí)候才開(kāi)始處理。在一個(gè)多月的合作下，客戶開(kāi)始了解項(xiàng)目管理的重要性。開(kāi)始跟我們合作共同去解決有關(guān)項(xiàng)目的各種問(wèn)題。再也不像開(kāi)始時(shí)的意識(shí)形態(tài)，等我們公司移交后才開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。
 
　　從客戶的角度來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)在應(yīng)用軟件方面做出妥協(xié)和讓步，其它方面的交付物是設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)、和消耗品方面，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是不能夠退讓。否則便影響整個(gè)項(xiàng)目的完整性和應(yīng)用效率。但要能夠讓雙方完成使命，便需要做出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。來(lái)達(dá)到一個(gè)雙贏的局面。
 
人力資源
 
　　作業(yè)流程的改動(dòng)對(duì)客戶的沖擊大，系統(tǒng)的安裝會(huì)影響每一個(gè)部門(mén)的運(yùn)作和管理模式。三個(gè)城市的業(yè)務(wù)部門(mén)將會(huì)有超過(guò)兩千人需要接受系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)。超過(guò)兩百多控制中心的工程人員和管理人員需要接受系統(tǒng)操作和系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)。培訓(xùn)的時(shí)間從五天到十天不等，合約中并沒(méi)有明確地說(shuō)明培訓(xùn)的內(nèi)容，所以我也無(wú)從知道這些培訓(xùn)包括那些教材， 而整個(gè)項(xiàng)目的培訓(xùn)計(jì)劃還沒(méi)有建立起來(lái)。所以我們要求客戶從業(yè)務(wù)部門(mén)指派一個(gè)高層人員負(fù)責(zé)跟我們培訓(xùn)部門(mén)協(xié)調(diào)，共同建立培訓(xùn)課程和時(shí)間表。并要求課程內(nèi)容盡量濃縮，先把一些基本的運(yùn)作課程處理好，再建立一些深入的課程在移交后進(jìn)行。這樣我們也許能夠在移交前把一些基本的培訓(xùn)完成。
 
　　同時(shí)我們要求客戶控制中心的工程師按照他們的工作領(lǐng)域跟我們的主機(jī)安裝工程人員，合同分包商安裝工程人員、和郵電局的網(wǎng)絡(luò)安裝工程人員共同安裝，一來(lái)可以從實(shí)際的工作中接受培訓(xùn)，二來(lái)可以減輕我們工程人員的壓力，更能夠節(jié)省部分項(xiàng)目的開(kāi)支。
 
　　但重要的還是系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程所帶來(lái)的改變。工作自動(dòng)化后，業(yè)務(wù)部門(mén)的工作會(huì)有很大的變得，如何能夠有效地利用科技去簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)上的運(yùn)作，將影響客戶業(yè)務(wù)部門(mén)中的每一個(gè)員工。我們把國(guó)外的專(zhuān)家邀請(qǐng)進(jìn)來(lái)與客戶的業(yè)務(wù)高層共同發(fā)展新的運(yùn)作流程。這一個(gè)子項(xiàng)目也直接影響到系統(tǒng)移交后能夠順利運(yùn)作。
 
　　同時(shí)我們也要考慮建立一個(gè)輔助流程，萬(wàn)一系統(tǒng)失靈的時(shí)候，業(yè)務(wù)應(yīng)如何運(yùn)作并能夠把有關(guān)運(yùn)作的數(shù)據(jù)在系統(tǒng)復(fù)原后輸入計(jì)算機(jī)中。我們更安排每一個(gè)業(yè)務(wù)中心點(diǎn)都能夠有兩個(gè)或以上的雇員接受輔助流程運(yùn)作的培訓(xùn)
 
組織
 
　　這個(gè)時(shí)候客戶的高層管理人員已經(jīng)在國(guó)外考察完畢，也是建立一個(gè)正統(tǒng)的項(xiàng)目組織的時(shí)候。在把項(xiàng)目帶回正軌的過(guò)程中，主要的成功因素是客戶直接參與，共同解決問(wèn)題，我們公司只能在某種程度上扮演一個(gè)管理的角色，提供技術(shù)的支援和協(xié)調(diào)的作用。所以便建議客戶高層跟我們公司區(qū)內(nèi)高層成立一個(gè)管理委員會(huì)，定期回顧項(xiàng)目的進(jìn)度和作高決定。并在客戶高層中指派一名項(xiàng)目贊助人，直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行期間的決定。有了這兩方面的支援，我便可以全面地監(jiān)控日常項(xiàng)目進(jìn)度，風(fēng)險(xiǎn)管理，資源調(diào)配，財(cái)務(wù)開(kāi)支管理，分包商管理和有關(guān)項(xiàng)目的運(yùn)作。