說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍(lán)本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。
（一）案例正文
賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績
某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統(tǒng)集成項目。
項目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項目。
但隨著項目進(jìn)行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負(fù)的百分之十幾個點。
這個項目或許會按時保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項目該如何對待？這個項目的項目經(jīng)理究竟是成功還是失�。�
（二）專家點評
點評專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP
清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，親自管理過幾千萬級的電信行業(yè)項目、幾百萬級的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目實施部門的總經(jīng)理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。
盧毅點評：
我覺得這個案例反映的是一個非常普遍的現(xiàn)象和一個非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個方面做一些點評：
�。�1）項目管理的表象：一般項目經(jīng)理碰到了這種情況，無所適從了，總是當(dāng)心項目賠錢了，總是當(dāng)心項目績效不好，總是認(rèn)為自己作為項目經(jīng)理是失敗的。其實，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評價項目管理好壞。但無論是個人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。
�。�2）項目管理的誤區(qū)：這種項目管理表象引發(fā)了一個非常值得深思的問題，是項目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項目，無論組織或項目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項目的后利潤直接掛鉤，認(rèn)為項目管理成功的利潤高，利潤不高或賠錢了認(rèn)定項目管理失敗了。其實，已經(jīng)走入了一個很普遍的誤區(qū)。
�。�3）項目成敗的標(biāo)準(zhǔn)：衡量項目管理成敗的依據(jù)不是項目后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項目是項目管理失��！項目成敗的依據(jù)應(yīng)該是后項目的實際績效與計劃的時間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達(dá)成的情況。本案例主要談到項目預(yù)算方面的問題，我認(rèn)為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項目經(jīng)理在做預(yù)算時不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個合理的預(yù)算，后衡量項目的成敗看與計劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)為是在做一個50萬的項目（千萬不要自認(rèn)為在做30萬的項目！），假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，后項目績效看實際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較�。�，項目是否賠錢應(yīng)與50萬比較！
�。�4）項目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題�。蚪⒘艘粋�戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資�。�。總之，大家很容易陷于誤區(qū)，沒有看到20萬的價值。其實，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。
�。�5）可控與不可控因素分析：我認(rèn)為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對項目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加，這是項目經(jīng)理可控因素，說明項目組缺乏經(jīng)驗，項目管理水平有局限。衡量項目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素不自覺地走入了誤區(qū)。
（三）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評論
分析1：成功與失敗并不能以賺錢定認(rèn) 作者：車山根
此項目經(jīng)理分析能力和聯(lián)系實際能力縱在一起，沒有定量的分析香港市場，沒有做好完善市場調(diào)查，這樣在境外工作會帶來很多想不到的結(jié)果。從項目利潤來看，該項目經(jīng)理是失敗的。
但是從長遠(yuǎn)來看，我們在這樣的情況下還能按時保質(zhì)完成，香港是一個輿論很寬的一個市場，這樣會給我們公司帶來更多的業(yè)績，項目經(jīng)理也在這個項目上學(xué)到很多東西。這樣會給下一個項目打下很好的基礎(chǔ)。
分析2：賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績 作者：亂世佳人
我覺得，從利潤看，這個項目肯定是賠錢的，業(yè)績也應(yīng)該算失敗的，但是，要看這個企業(yè)的項目/市場愿不愿意以后進(jìn)入香港市場，如果以后都不考慮香港市場，可能結(jié)論是這樣了，但要是要進(jìn)入香港市場，這個項目是不是可以作為一次經(jīng)驗之談呢？
分析3：從多個角度考慮 作者：qijun
第一進(jìn)入了香港市場
第二有了項目業(yè)績
�。ㄒ陨蟽身検呛苤匾�，尤其是對剛進(jìn)入新興市場的時候。這是很重要的�。。。�
第三積累了經(jīng)驗
第四主要的責(zé)任，項目經(jīng)理應(yīng)該是比較好的完成了。
第五項目的評估不光是項目經(jīng)理的問題，明知風(fēng)險的情況下公司還要做，說明公司高層有其他考慮，應(yīng)該綜合評價！
分析4：新市場項目要從公司的戰(zhàn)略高度考慮 作者：james
任何商業(yè)性公司的首要目標(biāo)是盈利，而且要使利潤大化，但這并不意味著每個項目必須盈利，盈利是有長短期之分，同樣也有市場考慮，同時還要與公司的戰(zhàn)略管理相吻合。因此新市場項目必須從公司的戰(zhàn)略高度來考慮。在上述的案例中中，項目經(jīng)理應(yīng)考慮如下問題：
1.因為是小項目，但卻是新市場，公司有無進(jìn)入新市場的戰(zhàn)略計劃？如根本無此計劃，此種項目得不償失。
2.因為是新市場的項目，而且是小項目，公司有無設(shè)置止損點，利益損失是否與公司進(jìn)入該市場的戰(zhàn)略成本相沖突？
公司有進(jìn)入該市場的計劃，但無止損點將嚴(yán)重?fù)p害公司利益。
3.因為是新市場項目，項目經(jīng)理必須考慮有可能發(fā)生的例外情形，如案例中所說的人力的失察而導(dǎo)致項目成本的上升，案例中這也是項目經(jīng)理的明顯失察之處。
4.新市場的風(fēng)險評估尤其要謹(jǐn)慎
5.但無論如何，只要接下該項目，必須按質(zhì)完成。這是拓展新市場業(yè)務(wù)的好實證。
