----4．忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議

----公司經(jīng)�；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊（System Integrator，SI），卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？

----相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

----在選擇SI時，公司應該：

----首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”

----其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。

----再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。

----后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。

----3．試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

----20世紀90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。

----管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

----假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業(yè)務/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。

----但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那另當別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術解決方案，而同時也是業(yè)務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。

----2．沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力

----請不要誤解，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉向實施SAP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。

----新興技術統(tǒng)攝一切，并且，一般來說，能使信息隨手可得。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。

----實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫（而不僅是當?shù)貍}庫）的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結部分產(chǎn)品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。

----1．ERP商業(yè)計劃沒有生命力

----毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續(xù)能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。

----另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，不可能得到高級管理層的全力支持。

----5年前，雖然有一些大公司為ERP項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。

----一個ERP商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應該設定如何去跟蹤ERP應用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證實現(xiàn)預期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結束時，我可能早不在這里工作了”這樣的想法。

----僅有技術是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。

----回想1953年舉世矚目的那，新西蘭人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊爾人登津·諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術，他們的裝備其實相當簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅們的失敗中學到了如何成功避免致命的錯誤。

----成功地實施ERP項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務帶來可怕的打擊。請學會避免以上的10個錯誤，使你的ERP項目一路順風。