家規(guī)一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！
　大公司一般有質(zhì)量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍，是老總接班人的有力爭奪者：）
　這也是我們說一個(gè)失敗的項(xiàng)目會培養(yǎng)一批的項(xiàng)目經(jīng)理的原因。
　哪個(gè)門后的《戀愛指南》我們稱之為文檔，文檔重要嗎？我們說在電信科技處的同志們說重要，為什么因?yàn)樗麄児苓@個(gè)，但對于我們呢？
　大家拿起你身邊的一只筆，告訴我他多長？
　有的說10厘米，有的說10。0987厘米。
　我們說他的估算很精確，但不準(zhǔn)確�。�
　這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米，然后和你的筆比對你是不是比較容易得出測算？
　這說明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是無聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不是了嗎。
　錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。
　文檔的管理是對項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡單的講是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。
　一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。
　以上我們講了項(xiàng)目管理的九個(gè)知識領(lǐng)域，五大過程組，還有“項(xiàng)目管理三角形“，下面我們講PMBOK。
　PMBOK是項(xiàng)目管理圣經(jīng)，也是Project management body of knowledge，項(xiàng)目管理知識體系指南
　它是美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）的核心指導(dǎo)出版物
　但它象一本字典，往往你看到第三頁會睡著：）
　在此簡單介紹美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）和國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）
　美國項(xiàng)目管理協(xié)會只有PMP一個(gè)證書，而IPMA有四級，你可以一畢業(yè)可以考試，這個(gè)我們后面詳細(xì)的講。
　下面講幾個(gè)名詞，如果你掌握了，一和人講項(xiàng)目管理你拋出來，一定沒有人敢小看你。
　他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)（BASELINE）、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑
　WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結(jié)構(gòu)
　WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。
　比如我們要結(jié)婚了，怎么來分解呢
　無非是辦酒席，拍結(jié)婚照，，等等，這個(gè)在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解，大家都可以找到。
　我們說為什么WBS重要，而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對WBS的咨詢
　因?yàn)閃BS做好了，以后工作有了參考物，你知道在不同的階段你應(yīng)該干什么，完成到什么進(jìn)度。
　其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作，為管理服務(wù)。
　同樣的一個(gè)項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同，WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。
　衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。
　甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用，它是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度
　對于基準(zhǔn)，我象舉個(gè)例子。
　我們在沒有結(jié)婚之前，你腳踩幾只船？
　我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
　但當(dāng)有你和你的朋友進(jìn)了一個(gè)小黑屋子，然后帶了兩個(gè)蓋章的本本的時(shí)候，你還可以腳踩N只船嗎？
　我們說此時(shí)不允許了，因?yàn)槟氵^了一個(gè)基準(zhǔn)線（BASELINE）
　如果你還想腳踩N只船需要重新回小黑屋子再蓋兩個(gè)章可以了。
　那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦，也是項(xiàng)目變更？
　我們說對這樣的項(xiàng)目變更會影響各要素比如時(shí)間，成本，質(zhì)量等
　我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制，如果你要變更基準(zhǔn)，必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。
　在客戶提出變更請求時(shí)，要建立變更申請登記表和變更申請 表，并讓客戶簽字。
　有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面，該賣面子的時(shí)候還是要賣，尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面，千萬要 賣面子，但是也別賣的太干脆，不要讓他們得到的太容易。
　PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。
　如果一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過程中，比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間可以編寫出對以后非常有用處的程序，但這個(gè)程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi)，你要不要做？
　對，我們說不能做，你可以重新起一個(gè)項(xiàng)目來做，但不能在這個(gè)項(xiàng)目里做，這樣會是我們的項(xiàng)目成本超出，風(fēng)險(xiǎn)增加，而且和其他的項(xiàng)目缺少比對性和參照的價(jià)值。
　這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因，我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了，徹底破產(chǎn)，在PMI有明確的定義，凡是項(xiàng)目　的成本超出預(yù)算，質(zhì)量沒有得到保證，時(shí)間超過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)。
　這個(gè)在華為做的很好，華為有個(gè)有名的增量開發(fā)的名聲。
　只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發(fā)升級的版本，于是在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字，于是是了V1，V1.1，　V1.11....等版本
　它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需　求是在打電話，發(fā)消息，打打游戲，對不對？
　這點(diǎn)在項(xiàng)目管理中非常重要，請大家結(jié)合資料好好研究。
　項(xiàng)目干系人是什么東東，誰給我舉一個(gè)例子？
　對，包括項(xiàng)目人員的老婆孩子，正確
　我們說有的項(xiàng)目需要的時(shí)間很緊張，如果你的項(xiàng)目成功了，但項(xiàng)目的程序員們都成了光棍，那項(xiàng)目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這么想。
　合理解決項(xiàng)目干系人的沖突是個(gè)很累的問題，其中還包括你的只能經(jīng)理們，你的董事長，你的客戶，等等，等等，有的說沒用？
　好，如果你的項(xiàng)目進(jìn)展不下去，你該怎么辦？
　對，開會，把你的高層找一個(gè)坐到會議室，不用他說話，只讓他曖昧的看著大家，大家一定會想，這個(gè)家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系，我們還是好好的做這個(gè)項(xiàng)目，下一個(gè)項(xiàng)目再給他使拌子吧：）
　所以為了不累死好好分析一下你的項(xiàng)目干系人吧