本文在對團隊的定義和特征進行闡述基礎上，分析了績效管理的發(fā)展趨勢，提出研發(fā)項目團隊中成員的相互信任、合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模、實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享、適度的研發(fā)項目團隊授權和保持研發(fā)項目團隊成員適當?shù)牧鲃有允茄邪l(fā)項目團隊取得高績效的條件。并由此建立研發(fā)項目團隊的績效管理體系。

組織外部環(huán)境的風云變幻和組織內(nèi)部條件的日趨復雜，使工作團隊(Work team Or Team working)在目前的企業(yè)界成為人們所熱衷討論的話題，它和經(jīng)營過程重構(BPR)一樣是自九十年代以來企業(yè)界和理論界的一個熱點。企業(yè)的研究和開發(fā)(R&D)是企業(yè)的未來，這點已經(jīng)毫無疑義。企業(yè)如何保證研發(fā)項目的快速和順利的完成，現(xiàn)階段研發(fā)項目團隊也成為理論界和企業(yè)界關注的重點。如何更有效地對團隊績效進行管理和激勵，是擺在大家面前的難題。筆者根據(jù)自身在企業(yè)的經(jīng)驗和感受，對研發(fā)項目團隊的績效管理進行探析。

一、團隊的定義及其特征

1、團隊的定義

斯蒂芬.羅賓斯(1994)認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組[1].他對團隊的理解主要是團隊的協(xié)作效應。麥肯錫顧問卡曾巴赫(Katzenbach)則是從團隊的任務角度提出團隊的含義："團隊是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體[2]."他對團隊的理解則是側(cè)重于團隊的構成要素，他認為，只有具備這五個要素才能構成一個團隊，否則只是一個偽團隊或工作群體而已。

對于團隊概念的理解，不同的人所理解的含義有所差異，我們認為：團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規(guī)則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體，通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。

2、團隊的特征

作為一支高效團隊，斯蒂芬.羅賓斯(1994)認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義;二是相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作;三是相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑;四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神;五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流;六是談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能;七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬;八是內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎結(jié)構，也包括外部給予必要的資源條件。

工作群體是一個小規(guī)模的人群組成，群體中每個成員不互相依賴地工作，以及不為彼此的結(jié)果而分擔責任，因而工作群體的績效是每個個體績效的簡單加總，不存在像團隊的積極協(xié)作效應，因而無法像團隊那樣實現(xiàn)1+1>2的效果。工作群體與團隊的差別之處：第一，關系期望。團隊相對于工作群體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在團隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在工作群體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結(jié)構。團隊相對于工作群體而言，有著更為復雜的溝通結(jié)構，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為團隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在團隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)工作群體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。

二、績效管理的概念和發(fā)展趨勢

績效管理是管理者和員工目標及如何達到而達成共識，并輔導和發(fā)展員工績效的過程。如果績效考核的結(jié)果同薪酬結(jié)合起來，那么它是一種管理員工貢獻的方法。績效管理不僅僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。

知識經(jīng)濟時代的績效管理出現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢：

趨勢一，從純目標導向到全過程輔導導向 不僅強調(diào)目標分解，而且管理者在績效管理中強調(diào)對從開始階段、實施階段到反饋階段全過程進行輔導。在整個管理過程中，體現(xiàn)管理者對于員工的溝通、激勵、反饋和輔導。

趨勢二，從靜態(tài)導向到互動導向 過去的績效評價更多地強調(diào)完成靜態(tài)目標，現(xiàn)在更加強調(diào)員工與管理者的互動溝通。

趨勢三，從薪酬導向到發(fā)展導向 過去的績效評價更多地強調(diào)完成目標與績效工資相聯(lián)系的報酬導向，現(xiàn)在更加強調(diào)員工的個人發(fā)展和組織發(fā)展。

趨勢四，從單維(結(jié)果)導向到雙維(結(jié)果+行為)導向 績效管理評價不僅僅關注結(jié)果和任務的完成，更加關注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

趨勢五，從硬性導向到柔性導向 過去的績效評價更多地采用固定的激勵方式，現(xiàn)在員工需求的多樣性，企業(yè)采用員工自助式的激勵方式。

趨勢六，從單向?qū)�向到多向�(qū)��?績效管理的考核從上級評價下級(單一方向)到360度(多個方向)反饋評價發(fā)展。

三、建立高績效的研發(fā)項目團隊

(一)研發(fā)項目團隊取得高績效的條件

(1)研發(fā)項目團隊中成員的相互信任

對于研發(fā)項目團隊，信任的重要性是無可質(zhì)疑的，主要體現(xiàn)以下幾個方面：

1.它橫越團隊的整個生命循環(huán)過程。新團隊需要信任才能起步;信任是團隊克服艱難工作的全效潤滑劑;當團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳(利普耐克等，2002);blog.mypm.net

2.促使團隊成員之間愿意進行合作，有助于避免和減少搭便車行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本;

3.團隊成員間信任度的提高，有助于相互間信息共享程度的進一步提高;

4.團隊信任有助于組織對團隊更多的支持和更大的自主權;

5.團隊信任有助于提高個體成員工作滿意度，從而有助于提高個體對團隊、組織的忠誠度;

6.團隊信任有助于團隊績效的提高和團隊項目的順利進展及成功。

(2)合適的研發(fā)項目團隊規(guī)模規(guī)模越大，使人順從的無形壓力也越大，以至人們產(chǎn)生了大家意見一致的錯覺。當團隊規(guī)模大到一定程度時，會有部分人沒有角色可演，結(jié)果他的性格特征也變得越來越不明顯，使得團隊中個人變得不成熟而不能做出積極的貢獻。另一方面，過小規(guī)模的團隊，則會造成信息傳遞的不充分，而且更加容易出現(xiàn)權力獨斷者。因此，理想的團隊規(guī)模只能是各種對立因素折中以后的結(jié)果，當然也應根據(jù)研發(fā)項目的難度有直接關系。

(3)實現(xiàn)研發(fā)項目團隊內(nèi)部的信息和知識的共享互補性的技能使成員間擁有的信息和知識的重疊度低，而每個人擁有的人力資本都是異質(zhì)的，這使團隊通過內(nèi)部知識和信息的共享帶來潛在收益成為可能。但要實現(xiàn)團隊內(nèi)部的信息和知識的共享，關鍵的一點是這些信息和知識對成員彼此雙方的職業(yè)發(fā)展的信息要求來說是必要的，它才會有意義也更有可能。若一方的信息和知識對另一方的職業(yè)發(fā)展沒有相關性，則成員間的信息和知識的共享將成為空談。