我的一位同學（Leo）目前正在一家軟件公司工作。一段時間之前，在我的提議下，我以私人的身份對他進行了采訪。我們以mail的方式進行了多次交流。以下是經過整理后的談話內容，主要內容涵蓋：項目管理、CMM、文檔、版本控制等。希望這篇來自“一線”的文章會給大家?guī)韱l(fā)，也歡迎大家共同討論，并提寶貴意見。以下文章中，M代表我，L代表我同學。
聲明：本文版權由Leo與Morning共同所有。
[開場]
[M] 你能對你目前的軟件開發(fā)所涉及的應用領域做一個扼要的介紹嗎？
[L] 首先我們公司的目標是軟件外包，因為時機還不是很成熟，或者暫時還沒有那么強大的市場競爭力，所以我們也要做國內的項目，作為過渡。而且我們公司是一個資源公司，所謂資源公司也是可以短期或長期的給客戶提供一定的人力資源。比如IBM的某個項目突然需要很多人，但是他們不想自己招人，因此他們來找我們公司要人。至于我所涉及的領域主要是渠道銷售網的建立以及維護，屬于電子商務。大部分都是針對企業(yè)內部具體情況而定的一些項目。
[M] 你的team work規(guī)模如何？
[L] 我進入公司以后所經歷的大的項目組是5個人。在我們公司一般的項目都是5－8人的，小項目基本是1，2個人。
[M] 在team work中，你的職責是什么，起著什么樣的作用？
[L] 既是coding人員，同時也擔任著項目經理的角色。
[項目管理]
[M] 在一個team中，程序員的主要職責是什么呢？
[L] 作為程序員來講，主要的職責是要保質保量按時的完成項目經理分配的任務。在CMM中強調大家的整體參與，項目過程文檔化。所以作為程序員來說在實施CMM的過程中，不應該只是coding的角色，還應該參與文檔的編寫。因為在CMM中項目過程文檔化對項目經理來說是一份很大的工作量，因此必須把一部分文檔交給程序員來寫，因此此時程序員的工作多了文檔的組織、編寫、維護的工作。還有程序員還應該及時參與項目經理的整體設計，以及框架結構的設計等設計工作，要意識到如果項目經理的一步錯可能的責任在他，但是工作量的直接增加是在于程序員。作為程序員還應該注意代碼的規(guī)范以及注釋的書寫。
[M] 那么，在team中，項目經理的主要職責又是什么呢？
[L] 作為項目經理，主要的職責是在一定的時間內使用給定的資源按時完成項目，并且達到客戶、公司雙滿意。在項目組要起著模范帶頭作用，要用積極的態(tài)度來對待這個項目，要以身作則，如果加班的話，項目經理必須來，即使你來了沒有什么太大的用處，要會拉攏人心。要監(jiān)督項目的進展情況，這是至關重要的一點，比如在我們前一段時間做完的項目管理系統(tǒng)來說，我雖然名義上是項目經理但是我被代碼壓的喘不過氣來，因此沒有時間來review程序員的代碼和工作，而我的Owner也沒有做這部分工作。雖然項目按時完成了，但是我感覺有極大的隱患。項目經理還要做到知人而用。要注意項目文檔的準確，完整。
項目經理在項目組和公司之間起著協(xié)調資源的作用，因為項目經理要和項目管理部接觸，及時的相互通融項目的進展情況，要按照公司的標準做事。如果發(fā)現(xiàn)項目進行過程出現(xiàn)時間不夠、人手不夠等情況，要及時的向你的領導反映要求增加人手或脫后時間等。項目經理在開發(fā)部和測試部之間也起著協(xié)調的作用，要幫助測試部搭建測試環(huán)境，要分配測試部提交的defect，要監(jiān)督defect的完成情況。
后關鍵的，是項目經理在公司和客戶之間的職責了，項目經理在公司和客戶之間起著橋梁的作用，要把公司近的情況向客戶闡述，還要把客戶的要求及時準確的反映給公司的領導。因此遇到客戶的需求變更、項目驗收等問題時一定要注意自己的說話語氣，做事的方法態(tài)度等，否則后果是走人，如同我的leader。遇到客戶的問題覺得扛不住時一定要及時的匯報給領導，因為萬一公司和客戶的關系僵了，這個責任自己是承擔不起的。對待客戶要不卑不亢。
[M] 你所說的Owner是一個什么角色？
[L] Owner的概念，在IT業(yè)內可能是我們公司的一個特色，因為我們公司的項目經理都很年輕，沒有什么經驗，因此項目來時公司會分配一個項目經理，然后分配一個Owner，在項目經理之上管理這個項目。不過Owner一般沒有什么作用，絕大部分的工作都是項目經理完成，只不過當項目過程出現(xiàn)重大變更時Owner可能起性的作用。這種Owner應該相當于公司的部門經理的作用吧。
[M] 在與客戶的交流中，你或者你的同事有過不愉快的經歷嗎？如何處理這種情況呢？
[L] 我覺得與客戶的接觸中需要做到不卑不亢，對于客戶提出的需求，屬于范圍內的，沒有任何怨言的修改，如果超出范圍則需要討價還價。不過，其中有個方式的問題。這點我承認做的不是很好，但是需要慢慢鍛煉。比如：我們剛剛完成的項目中，我們安裝交付之后，客戶提出需要修改某些東西。我的leader直接說這屬于需求變更需要加錢，而且我的leader很自傲，說話不注意分寸，因此遭到客戶投訴，搞的客戶關系很僵，后的下場是遭到公司的開除。所以現(xiàn)在遇到需求變更我先不答應也不駁斥，我說回公司找領導研究一下。當然我是真的找領導，如果領導說讓我告訴客戶需要付錢，則我說屬于需求變更，可能收費，如果領導說做吧，好我做。反正有什么問題有領導頂著。如果客戶關系已經很僵了，則需要靈活的處理了。比如經常打電話問候一下軟件運行情況，出現(xiàn)bug更新的速度快一點等，讓客戶感覺到公司很重視他們。和客戶說話一定要注意，要表現(xiàn)出來我已經盡了200％的力量。如果動員全公司的技術高手來解決一個問題，仍然沒有結果，可能需要考慮更換另一種方式來實現(xiàn)。
[M] 在你的公司，似乎對項目經理在技術方面有較多的要求。而有的公司似乎項目經理更偏重于管理和資源籌劃，有些對技術可能并不很了解。對此你是怎么看的呢？
[L] 應該說我們公司的情況是比較特殊的，或者說中國的模式是這樣的，項目經理一般都是從做技術開始，慢慢接觸管理的。我們公司的項目一般比較小，而且有時人員編制又不足，這樣導致項目經理既負責管理和資源策劃，又要參與一部分的coding、技術工作。而且項目成員遇到技術問題，項目經理必須竭盡全力去幫助他解決，因此要求項目經理必須掌握一定的技術。不過我們公司也在慢慢的改變這種境況。首先項目經理分配工作時要考慮到項目中可能遇到的各種問題，然后自己coding的工作會比較少，大部分精力放在管理和資源策劃。而且項目經理的資源策劃以及管理的權力也在逐步變大，經驗也在慢慢增加。不過我倒是從來沒有真正的自己帶領一個團隊工作過，而且自己在管理以及資源策劃方面的能力也不是很足。公司Owner的作用也在慢慢的消弱，具體的與客戶的交互，與公司其他部門的協(xié)調，與測試部的協(xié)作，現(xiàn)在的項目經理都是一人獨掌。
[M] 項目經理是否必須懂技術？你是怎么看這個問題的。我曾經遇到過的一種情形，是在一個teamwork里安排一個項目經理和一個技術負責人。你覺得這樣的方式是否可行呢？
[L] 個人認為項目經理還是適當懂一些技術比較好，但是如果真是如你所說安排一個項目經理和一個技術負責人的話，或許項目經理是否懂技術也變得無所謂了。
還有一種情況是，象我們公司現(xiàn)在進行工作量評估，這樣的話項目經理可以不懂技術。
我認為項目經理適當懂點技術的出發(fā)點是：項目經理在做計劃時需要考慮某個模塊的工作量。如果模塊工作量已經估計出來了，那么項目經理可以直接根據這個工作量來安排計劃。好多時候是項目經理在估計模塊的工作量，因此如果項目經理對于這項技術一點不懂，不知道某個模塊可能遇到的技術難點以及解決這個難點需要的時間，那么在做計劃時可能會不準確。
但是我們公司現(xiàn)在的情況允許項目經理不懂技術，原因是工作量的評估是許多人的加權平均值。我們的流程，一般是在項目需求確認后開始工作量的估算，這個時候要求項目經理按照需求功能拆分很多不同的功能點。理論上，拆分地越細，工作量的估計越準確。每個人對于每個功能點都存在一個樂觀值、一個悲觀值、一個可能值，三個數(shù)的加權平均是某人對于某功能點的工作量。很多人對于某功能點的加權平均是該功能點的工作量。后給客戶的報價也是按照該工作量來報的。項目經理可以按照公司評估出的工作量來制定項目計劃。當然，遇到技術問題可以找項目管理部來讓他們幫助找人解決。
