項目領導班子的素質

　　在國內IT界，企業(yè)中絕大多數(shù)的部門經理和項目經理，都是對企業(yè)有過突出貢獻的技術專家提升上來的。到了經理崗位上，他們角色沒有及時調整，工作重心沒有及時轉移，管理技能沒有提高。項目經理只關心自己的專業(yè)工作，可能使他的目光從企業(yè)的大目標轉移開來，把團隊的工作置于腦后，換句話說，他們更像兼職管理者。軟件項目的特點決定了外行管內行比較吃力，所以項目經理出身技術專家本身是件好事，但必須意識到， 這時，不能以他個人對企業(yè)作出的貢獻和他個人的專業(yè)技藝標準來衡量他的成，而要以提高團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力為使命，要強調只有團隊的成功才是個人的成功。

　　搞研發(fā)的項目經理，除了要有一定的專業(yè)背景和開發(fā)經驗外，還要具備專業(yè)的項目管理知識和技巧。要把握項目本身的一些規(guī)律，如時間、質量、成本三者間的制約關系等；要掌握多種項目管理的方法和工具，如項目分解、項目計劃、網絡計劃技術、進度估計、費用估算、風險評估與分析、項目控制等；還要具備管理者應有的管理技能和領導藝術，如激勵方法、目標管理、績效考核、溝通技巧等。

研發(fā)人員的素質

　　光有一個高素質的項目經理，而項目團隊中其他研發(fā)人員的素質普遍低下也無濟于事。因為項目中大量工作是普通研發(fā)人員完成的，如果他們沒有必要的技能，或者不能準確領會領導的意圖，怎么可能作好項目？國內的許多程序員，甚至不知道編碼前還要設計，打個腹稿去寫代碼，寫完試，錯了改過來再試，試完了也不測試提交用戶，根本沒有流程的概念，整個過程不留一句文檔，曾經有位工程師跟我講寫文檔是文員干的活，他才不干呢。

　　大家知道，印度的軟件業(yè)發(fā)展獨樹一幟。為什么呢？我國一個知名度很高的IT企業(yè)在印度成立了一個研究所，在當?shù)卣衅腹こ處煏r進行筆試，讓前來應聘的程序員用C語言實現(xiàn)同一個功能，結果發(fā)現(xiàn)，眾位應聘者寫出來的代碼如出一轍，連空行、縮進都驚人的一致。如果換了我們的程序員，則可能十個人十種寫法，甚至還有人故意用高難語句實現(xiàn)，以顯示他的水平。一位中國程序員在印度工作過一段時間后感慨："我從事軟件開發(fā)已有九個年頭了，可我現(xiàn)在仍然不能說自己是個合格的軟件工程師，更不用談 什么合格的管理者。" 一份報道說，瑞士洛桑一權威機構把中國的科技綜合競爭力從原來的第 十三位調到二十多位，原因是他們調整了一些評估標準，其中有一條是中國合格工程師的可獲得性非常低。

　　所以，教程序員寫規(guī)范的代碼、學研發(fā)的流程、學寫文檔、學書面溝通、學按設計編碼等基本技能不僅是需要的，而且是迫切的。

優(yōu)化人才環(huán)境，提高從業(yè)人員素質是IT產業(yè)騰飛的必由之路

　　提高企業(yè)的人員素質有兩個途徑，一是引進高級人才，一是開發(fā)人力資源。很多企業(yè)喜歡來快的--挖人。挖人的確是一個快捷有效地辦法，但畢竟是短期行為，有四個缺點。第一，代價高。沒有足夠誘惑的薪資人家不會跳槽，挖來挖去結果把工資水平都抄高了，前段時間跟幾個IT業(yè)的同行聊天，他告訴我說有好多軟件公司都不盈利，甚至虧損，員工的工資卻很高，由此可以略見一斑。第二，風險高。挖來的人可能是技術骨干，脾氣較大，他的跳槽導致原公司的巨大損失，如果有新公司讓他稍感不適或外來有更高的誘惑，他照樣跳槽，那時同樣給新公司帶來很多不利。第三，挖來的人不一定適應。且不說專業(yè)方向上的細微差別會導致一個專家變?yōu)橥庑�，即使一個很真正的高手，在新的團隊里也有一個適應磨合過程。第四，不利于地域人才環(huán)境。我們說一個地域的同行從業(yè)人員構成這個行業(yè)的人才環(huán)境。A企業(yè)的領導以為只有他們單位的研發(fā)人員沒有研發(fā)流程概念，過兩天招來一個來自B企業(yè)的程序員，結果發(fā)現(xiàn)他編程也是不搞設計的，這反映了人才環(huán)境的問題。如果把人才環(huán)境比作森林的話，一味挖人是只砍樹，不植樹，總有會出現(xiàn)青黃不接的。

　　人力資源不同于其他資源的突出特點是伸縮性很強，人力資源越開發(fā)，人員能力越強。培訓是人力資源開發(fā)的重要手段。國內某通訊公司有一句口號--不相信空降兵，意思是領導干部、技術骨干注重從基層培養(yǎng)，沒從基層鍛煉的員工不予提升。只有企業(yè)自己培養(yǎng)的員工才真正符合企業(yè)自身的要求，對企業(yè)有深入的了解，才適合當企業(yè)領導。有的老板總擔心，我辛辛苦苦把員工培養(yǎng)成了，他要跳槽怎么辦？首先，企業(yè)培訓員工要專，要有針對性，讓他具備他所在崗位的能力要求可以了，不要什么知識都培訓，這樣他的選擇面相對較窄，跳槽的機會也少了；其次，對知識型員工要站在認同企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的層面來管理，如果他對企業(yè)文化不認同，道不同，不相謀，也沒什么好挽留的；第三，退一步講，一個訓練有素的員工跳槽了，也是對人才環(huán)境作了貢獻，如果每個企業(yè)都樹立培養(yǎng)人才的思想，人才環(huán)境得到改善，企業(yè)新招的人員素質也會提高。

　　由此可見，只有每個企業(yè)都注重人力資源的開發(fā)，才會提高從業(yè)人員的總體素質，才會優(yōu)化地區(qū)人才環(huán)境，進而推動IT產業(yè)的整體發(fā)展。

IT企業(yè)如何培養(yǎng)人才

　　上面談了企業(yè)培養(yǎng)人才的意義，總結一條，企業(yè)置身于人才環(huán)境之中，要為環(huán)境的優(yōu)化作出貢獻，人才培訓絕不是少數(shù)企業(yè)的事，像人人都要有環(huán)保意識一樣，人才培訓需要大家參與。但有一點可以肯定，早一點注重項目管理和員工培訓的企業(yè)會得到優(yōu)先發(fā)展。

　　談到企業(yè)如何培養(yǎng)人才，首要的是要分層次培訓。如企業(yè)文化的培訓、專業(yè)人員的培訓、管理層的培訓，決策層的培訓。

企業(yè)文化的培訓

　　IT企業(yè)大多是知識型員工。知識型員工個人思想型強，傳統(tǒng)的"管"的辦法對他們并不很有效，而以啟發(fā)、說服、團結，終統(tǒng)一在以企業(yè)文化和價值觀為綱領的利益聯(lián)盟層面上管理才能使員工自我約束和自我提高。讓員工認識到工作干不好，不僅是對不起企業(yè)和客戶，而是對不起自己。在好的企業(yè)文化下，員工會自發(fā)放棄公休日，努力自我開發(fā)管理，自我修煉，自我超越。

　　軟件開發(fā)需要徹夜不睡的鉆勁，所以，IT業(yè)的企業(yè)更需要企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化培訓是大范圍的，不分崗位和職別的，凡是企業(yè)員工都要學習。

業(yè)務知識培訓

　　如果說企業(yè)文化培訓是教員工學會作企業(yè)人，那么，業(yè)務知識培訓是教員工學會做企業(yè)事。對新員工，要根據崗位要求和員工自身水平的特點，針對性地進行培訓，以幫助他盡快適應本職工作，很多單位沿用了國營企業(yè)傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的辦法，收到一定成效。問題是，那些帶徒弟的師傅們本身水平有限，搞研發(fā)全無章法，寫文檔敷衍了事，怎么可能帶出的徒弟？所以，強化業(yè)務人員素質訓練，花大力氣雕琢研發(fā)工藝流程、樹立全員質量意識才是真正的出路�？上У氖牵�很多企業(yè)的老員工整天疲于救火，忙于犯錯誤，哪有時間進行培訓？

管理層和決策層的培訓

　　對管理層的要分為團隊管理的培訓和業(yè)務管理的培訓。前者是如何管人，如親和力、影響力、激勵、考核等；后者是如何管事，如計劃方法、目標管理、風險評估、費用、進度控制等。尤其是后者，包含著許多專業(yè)如統(tǒng)計學、系統(tǒng)論的思想和方法，是當前項目管理人員為缺少的東西。

　　決策層的培訓主要是意識培訓，因為決策層把握著企業(yè)的發(fā)展方向。這方面不多談了。