中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因為有很大比例的IT項目確實都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。

根據(jù)市場研究公司Gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一。如果IT高管掌握了適當(dāng)?shù)姆椒�，中止問題IT項目不會是一件費力又痛苦的工作。清楚項目中止前后應(yīng)該做什么和說什么，對于減輕IT項目失敗帶來的打擊非常重要。

重點IT項目失敗時，往往會留下一片狼藉：財務(wù)總監(jiān)核對成本浪費，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團(tuán)隊的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)。

如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價也會受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過此類經(jīng)歷。然而，中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因為有很大比例的IT項目確實都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。

為什么會走進(jìn)死胡同

項目失敗的原因多種多樣：市場或業(yè)務(wù)要求改變、新技術(shù)的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通常可以發(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理錯誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。

其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內(nèi)。但是，防止IT項目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。

當(dāng)然，許多失敗的種子早在項目的先期要求階段，已經(jīng)種下了。工程服務(wù)公司Arup的全球IT服務(wù)運營經(jīng)理庫珀(Martin Cooper)說：“我認(rèn)為項目失敗的原因往往在于，人們從一開始不十分清楚他們要做出怎樣的效果。”

英國網(wǎng)絡(luò)博彩公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)(音譯，David Yu)也有同感：“從我們的經(jīng)驗來看，項目進(jìn)行過程中有時會出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅定，以至于不能實施具體的項目計劃。”

當(dāng)問到為何那么多項目會失敗時，余大衛(wèi)說：“問題主要出在溝通上，與高層管理者關(guān)于項目合理預(yù)期的溝通。項目啟動時沒有明確計劃，沒有得到來自高層的支持。

IT主管的反對立場不夠堅定

公司的業(yè)務(wù)高管對IT項目期望過高，有些IT主管難辭其咎，因為他們沒有提出不同意見。

當(dāng)問到IT提出反對意見時是否不夠強(qiáng)硬，大眾汽車從事IT服務(wù)的子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨(Kev Roberts)說：“當(dāng)然。這是CIO和IT經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別。CIO會質(zhì)疑項目將給公司帶來什么價值。細(xì)節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項目計劃的佳人選，但我會保證我跟進(jìn)的項目具有業(yè)務(wù)意義，已經(jīng)受到有關(guān)人士的認(rèn)同。”

如果CIO不對某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項目受挫，IT部門成了替罪羊。羅伯茨說：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能。”

IT項目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系不緊密

獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設(shè)立指導(dǎo)委員會，二是讓業(yè)務(wù)高管成為項目的發(fā)起人或倡導(dǎo)者。兩種方法在英國大型公司中都越來越普遍。例如，的建筑設(shè)計公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設(shè)立了兩個指導(dǎo)委員會，目的是要讓IT項目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系得更緊密。

公司信息服務(wù)總監(jiān)休姆(Lesley Hume)說：“之前我們的困擾之一是不重要的事務(wù)反而占據(jù)了重要地位。”公司系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)委員會于當(dāng)年一月召開了首次會議。

休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因為我們現(xiàn)在有了這樣的機(jī)制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實處的制度，來保證大的技術(shù)項目投資必須要有我的參與。”

在Betfair公司，指導(dǎo)委員會與項目團(tuán)隊之間的溝通質(zhì)量和速度相當(dāng)重要，余大衛(wèi)表示。“指導(dǎo)委員會和項目團(tuán)隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應(yīng)對戰(zhàn)略層面的變化。”如果這些流程沒到位，項目團(tuán)隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費了寶貴的時間。

沒有定期對項目進(jìn)行評估

羅伯茨負(fù)責(zé)諸如技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施投資這樣的項目。但業(yè)務(wù)單元的主管才是這些項目的所有人，他們才能從這些項目中獲取收益。

“投入的成本應(yīng)交付出多少收益才值得，在這一問題上，我的立場很堅定，”羅伯茨表示。

安排定期進(jìn)行評估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱。“如果收益顯示項目進(jìn)展不錯，但是成本也有了一定程度的增加，這時候你必須要和項目投資方一起討論對策，問他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預(yù)期的收益是否值得。”羅伯茨說。

應(yīng)隔多久進(jìn)行一次評估很難確定。羅伯茨說，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項目會有什么變化。“沒必要每周都對項目帶來的預(yù)期收益進(jìn)行評估。如果項目時間超過一個季度，我們會每個季度與投資方進(jìn)行一次項目工作評估。”羅伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個項目。

物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項目分階段實施，只有當(dāng)實現(xiàn)了一個階段的關(guān)鍵成果時才進(jìn)入下一階段。“只有你對項目工作此前的質(zhì)量、內(nèi)容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作。”

另一途徑是引入專門的項目管理方法，如受控環(huán)境下的項目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡稱PRINCE 2)。Arup公司的庫珀是該方法的忠實追隨者，并且已經(jīng)實踐了三年。“這已經(jīng)成為共識，項目的條款都已程式化。你不時要回過頭來參照它。”

這些方法措施無疑對項目有幫助，但是有的項目注定要失敗。留意早期預(yù)警往往成了CIO的責(zé)任。“明顯的預(yù)警信號是關(guān)鍵的成果沒有實現(xiàn)，好的應(yīng)對方法是安排定期評估，”朗說。