隨著企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。目前企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格，選擇低成本的供應(yīng)商，認(rèn)為原材料成本的降低可以達(dá)到很大的成本削減，這種觀點(diǎn)在企業(yè)實(shí)踐中廣為應(yīng)用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過(guò)和供應(yīng)商談判，利用規(guī)模采購(gòu)方可實(shí)現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實(shí)際上，企業(yè)還可以通過(guò)和供應(yīng)商合作，通過(guò)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)或在產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量之間選擇一個(gè)有效的均衡點(diǎn)來(lái)達(dá)到降低成本的優(yōu)勢(shì)，這是組織間的成本管理。

　　邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點(diǎn)也便有所不同。20世紀(jì)90年代，我國(guó)企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”曾經(jīng)對(duì)我國(guó)很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對(duì)企業(yè)、組織等經(jīng)濟(jì)效率問(wèn)題研究的日趨深入，當(dāng)我們?cè)俅翁岬狡髽I(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，思考的角度應(yīng)該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個(gè)企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略，而沒(méi)有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系問(wèn)題，而在日益重視供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)該突破單個(gè)企業(yè)的界限，而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效益大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競(jìng)合戰(zhàn)略。組織間成本管理是伴隨著競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實(shí)施競(jìng)合戰(zhàn)略過(guò)程中，組織間通過(guò)相互間的共同努力來(lái)減少信息不對(duì)稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達(dá)到降低成本的目的。因而競(jìng)合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關(guān)注和推行組織間的成本管理。

　　那么，在競(jìng)合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實(shí)行成本管理來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)呢？可以很明確的說(shuō)，競(jìng)合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達(dá)到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術(shù)，也應(yīng)該突破組織界限，通過(guò)合作達(dá)到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標(biāo)成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進(jìn)行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟(jì)效益的成功案例，管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃暝鴮?duì)日本企業(yè)的這種實(shí)踐做過(guò)調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術(shù)稱為組織間成本管理。

　　我國(guó)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達(dá)到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應(yīng)商的價(jià)格來(lái)降低成本。那么，企業(yè)在實(shí)踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術(shù)呢？這些技術(shù)給企業(yè)帶來(lái)的成本削減是否相同？我們借助庫(kù)珀的案例研究來(lái)說(shuō)明組織間成本管理的具體操作模式，庫(kù)珀在對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化程度的大小不同，企業(yè)在實(shí)踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：

　　第一種模式是對(duì)產(chǎn)品的功能、價(jià)格和質(zhì)量做出權(quán)衡，選擇性價(jià)質(zhì)的優(yōu)契合點(diǎn)，即是盡量以較低的成本來(lái)達(dá)到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術(shù)的核心和關(guān)鍵是進(jìn)行價(jià)值工程分析，即供應(yīng)商和賣方之間進(jìn)行協(xié)商，雙方對(duì)產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價(jià)格進(jìn)行商討，做出權(quán)衡，力圖以較低的成本來(lái)達(dá)到合理的功能和質(zhì)量。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)供應(yīng)商確定一個(gè)項(xiàng)目的制造成本將要超過(guò)目標(biāo)成本時(shí)，為了達(dá)到目標(biāo)成本，必須放寬對(duì)項(xiàng)目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認(rèn)了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應(yīng)商會(huì)和賣方召開(kāi)會(huì)議，或者是雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達(dá)到目標(biāo)成本。

　　在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，可以分幾個(gè)階段進(jìn)行：第一個(gè)階段，公司首先確認(rèn)其目標(biāo)成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)分解后的成本可以接受時(shí)，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個(gè)階段，在得到客戶支持或同意后，公司開(kāi)始設(shè)計(jì)產(chǎn)品并且重新測(cè)算產(chǎn)品的成本。如果測(cè)算的產(chǎn)品成本超過(guò)目標(biāo)成本，即需要進(jìn)行價(jià)值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達(dá)到目標(biāo)成本。第三個(gè)階段，工程師進(jìn)行下一輪的成本估計(jì)，如果設(shè)計(jì)可以被接受，進(jìn)行產(chǎn)品分析以確認(rèn)其是否達(dá)到質(zhì)量要求。當(dāng)三個(gè)階段的設(shè)計(jì)均完成后，公司可以進(jìn)入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時(shí)，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必要進(jìn)行第四次設(shè)計(jì)。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點(diǎn)是：性價(jià)質(zhì)之間的權(quán)衡是價(jià)值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設(shè)計(jì)階段的任何時(shí)間進(jìn)行。因?yàn)檫@種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價(jià)質(zhì)之間進(jìn)行權(quán)衡，通常只涉及適當(dāng)?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對(duì)較小的成本超支問(wèn)題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，需要選用其他的方法。

　　第二種模式是企業(yè)和供應(yīng)商共同進(jìn)行組織間的成本調(diào)查，并重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。即企業(yè)和供應(yīng)商共同派出設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)展開(kāi)調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以削減成本。這種方法指的是無(wú)論公司處于供應(yīng)鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)其產(chǎn)品成本達(dá)不到目標(biāo)成本的要求時(shí)，且第一種技術(shù)（即上述的性能－價(jià)格－質(zhì)量之間權(quán)衡）不能有效地解決成本削減的目的時(shí)，可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無(wú)效并且對(duì)成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術(shù)可以將成本削減擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分利用供應(yīng)鏈上所有制造技能的優(yōu)勢(shì)，避免了重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)工藝等，也可以通過(guò)改變供應(yīng)鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會(huì)導(dǎo)致更多的設(shè)計(jì)工程師之間的互動(dòng)，以及供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，終產(chǎn)成品的基本設(shè)計(jì)仍然相對(duì)固定，沒(méi)有發(fā)生較大改變。

　　第三種模式是通過(guò)增加供應(yīng)商擁有的改變?cè)O(shè)計(jì)的權(quán)限，而實(shí)現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應(yīng)商擁有一定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)限，通過(guò)供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：首先，它增加了供應(yīng)商的技術(shù)人員可以針對(duì)客戶提出的要求，提出相應(yīng)解決方案的的時(shí)間；其次，通過(guò)供應(yīng)商的參與來(lái)集中資源，以實(shí)現(xiàn)資源的佳利用。在實(shí)踐中，改變供應(yīng)商設(shè)計(jì)的權(quán)限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作；另外一種是供應(yīng)商和買方的技術(shù)團(tuán)隊(duì)一起工作，共同設(shè)計(jì)終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應(yīng)商和買者之間的緊密結(jié)合能夠帶來(lái)的收益大小程度如何。如果這種結(jié)合帶來(lái)的價(jià)值很高，則公司會(huì)選擇讓自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，否則，他們會(huì)讓自己和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)各自獨(dú)立運(yùn)作。獨(dú)立運(yùn)作的主要好處在于供應(yīng)商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目同買方分開(kāi)，而共同設(shè)計(jì)的好處是讓雙方的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)設(shè)計(jì)的早期共同合作，以便設(shè)計(jì)出終的產(chǎn)品，并找到可以達(dá)到目標(biāo)成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設(shè)計(jì)達(dá)到的功效有時(shí)會(huì)大大高于各自獨(dú)立工作時(shí)所達(dá)到的功效。

　　實(shí)踐中企業(yè)可以運(yùn)用上述三種組織間成本管理方式來(lái)達(dá)到成本削減。但是三種方式可以導(dǎo)致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時(shí)，可以針對(duì)成本削減的目標(biāo)大小，在三種技術(shù)之間進(jìn)行選擇，以達(dá)到成本削減的目的。

　　相信如果我國(guó)企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，而非簡(jiǎn)單的壓低采購(gòu)價(jià)格，通過(guò)實(shí)施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本企業(yè)內(nèi)部，必然會(huì)給企業(yè)的成本帶來(lái)更大程度的削減，實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。

　　應(yīng)該說(shuō)，組織間成本管理技術(shù)如同其他我們所熟知的責(zé)任成本、標(biāo)準(zhǔn)成本一樣，其使用會(huì)受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術(shù)也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時(shí)，才有可能達(dá)到其所希望的經(jīng)濟(jì)后果，改善企業(yè)的業(yè)績(jī)。這要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織間成本管理技術(shù)時(shí)，一定要對(duì)組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實(shí)踐中，因?yàn)榻M織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應(yīng)商之間的設(shè)計(jì)依賴程度、資源共享程度、供應(yīng)商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵(lì)機(jī)制以及保護(hù)機(jī)制等因素都會(huì)影響到組織間成本管理技術(shù)的采納與否，也會(huì)影響到組織間成本管理技術(shù)的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術(shù)時(shí)，應(yīng)該結(jié)合自己和供應(yīng)商所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境，做出合理的選擇。