供項目小組長安排每人每天的詳細(xì)任務(wù)的計劃是底層計劃，一般是每周滾動，如所示。底層計劃形式較靈活，可以用電子文檔描述，也可以直接在現(xiàn)場項目組的黑板上填寫。
圖 2底層計劃樣例
（2）嚴(yán)肅性
完成進度計劃的定義后，要形成基準(zhǔn)�；鶞�(zhǔn)計劃的形成與變更務(wù)必要有正式的評審或?qū)徟鞒�。具有�?yán)肅的進度計劃，進度的度量才有依據(jù)，進度偏差控制才有意義。
結(jié)合上文三個層次的計劃來講，通常要求高層計劃要經(jīng)過企業(yè)（組織級）的正式批準(zhǔn)。也是說，項目的宏觀實施要點（經(jīng)過哪些階段、要交付哪些交付物等）發(fā)生變化時，務(wù)必要經(jīng)過組織級審批；而具體資源調(diào)整到具體任務(wù)上的變更的自主權(quán)交由項目經(jīng)理自行處理。
（二）建立及時的項目進度跟蹤控制體系
沒有跟蹤和控制，再好的項目計劃也只是一個擺設(shè)，因為項目實施可能完全是另外一個樣子。在項目實施狀態(tài)下，項目經(jīng)理的主要工作是跟蹤和控制項目按計劃實施，當(dāng)項目偏離計劃時，采取措施使項目回到原計劃的軌道，或者調(diào)整計劃生成新的基準(zhǔn)。
對項目進度的跟蹤主要通過晨會、周例會和里程碑會議。高層計劃的跟蹤，主要包括里程碑、交付物的完成情況，控制重要階段的啟動/結(jié)束、重要交付物的交付等。中層計劃的跟蹤，主要包括實際的投入情況、任務(wù)的完成情況、后續(xù)任務(wù)安排等。中層計劃的跟蹤涉及任務(wù)數(shù)目和任務(wù)匯報人較多，存在一定的工作量，企業(yè)可通過項目管理工具中的進度管理模塊與員工報工模塊自動協(xié)同完成。
跟蹤的項目信息一定要反饋到更新的計劃中，使計劃不斷的逼近準(zhǔn)確，并具有可預(yù)測性。
（三）建立客觀的進度度量指標(biāo)體系
有了項目計劃與跟蹤后，可以進行項目度量。項目度量的結(jié)果可以用以項目績效的評價；也可以僅用于檢查項目的偏差程度，以進一步調(diào)整項目的執(zhí)行。
常用的度量指標(biāo)有：任務(wù)完成度、里程碑錯失率、進度偏差（掙值法）、工期偏差百分比、結(jié)束日期偏差百分比等。其中，里程碑錯失率（里程碑延遲天數(shù)超過閾值范圍的，稱作“錯失”）是很多企業(yè)偏愛的指標(biāo)，因為里程碑的完成是客觀（“YES/NO”），沒有爭議。掙值進度偏差是項目管理業(yè)界推崇的指標(biāo)，它將進度和成本進行聯(lián)合控制，并且它可基于當(dāng)前狀態(tài)來預(yù)測可能發(fā)生的工期滯后量；由于它對項目計劃和跟蹤的顆粒度要求更細(xì)，管理成熟度不高的企業(yè)很難適用。企業(yè)可以根據(jù)自身的管理要求和項目的實際情況確定相應(yīng)的度量指標(biāo)體系。
總之，乙方實施服務(wù)企業(yè)要管好項目進度，必須要做好“計劃－跟蹤－度量－反饋”這個閉環(huán)，任何一個環(huán)節(jié)都必須落到實處。
