“整個項目的運作實際是非常復(fù)雜，而且時間管理相當嚴格。”陳毅敏拿出一份項目進度表顯示：
  
　　2000年2月15日項目招投標，合同外包工作展開；2000年3月31日，專項撥款報告得到霍尼韋爾全球首席運營官（COO）的正式批準；2000年4月5日，蘇州工廠正式破土動工；2000年5月25日，初步設(shè)計得到批準。
  
　　項目進度的終點終指向了2000年12月——因為霍尼韋爾在英國的工廠將在那時被關(guān)閉。中國工廠必須在這個時點之前，正式向市場提供能夠銷售的產(chǎn)品。
  
　　一大堆枯燥的日程進度表的背后，是陳作為項目經(jīng)理的“空中飛人生活”：在中國的工廠應(yīng)該如何設(shè)計是陳做的第一件事情。首先去美國考察同樣的工廠是，在美國找設(shè)計院，完成初步設(shè)計以后再找華東設(shè)計院按中國的標準進行修改，尋找本地的施工單位正式進入施工階段。
  
　　當然，作為項目經(jīng)理，陳主要的工作還是協(xié)調(diào)各方面的資源。這個工廠的建設(shè)得到霍尼韋爾內(nèi)部工程設(shè)計、化工業(yè)務(wù)、品質(zhì)控制和安全生產(chǎn)、制造部門、采購、企業(yè)財務(wù)、IT系統(tǒng)、法律部門甚至公共關(guān)系部門的支持，另外還需要建筑承包商、監(jiān)理公司、工程整包商和眾多設(shè)備供應(yīng)商的全程參與。為了配備資金的管理需求，公司還為這個項目配備了專職的財務(wù)人員。由于整個工程涉及到大量的采購和工藝設(shè)備進口的工作，所以陳還必須要與霍尼韋爾在上海的國貿(mào)分公司協(xié)同工作，由他們來幫助陳完成具體工作。因此，整個項目人員的組成非常復(fù)雜。
  
　　因為整個項目計劃事先決定有哪些專家可以投入項目組中工作，所以項目一旦有需求，陳會將這些專家調(diào)過來，而相關(guān)的費用完全由項目組來負擔。工作完成以后，這些非全職的專家返回到原來的工作崗位繼續(xù)自己的工作。
  
　　“實際上是內(nèi)部市場化運作，項目組相當于服務(wù)的購買者，選取哪一位專家取決于他提供服務(wù)的水準。”陳認為這種方式是項目管理一個很大的優(yōu)勢。
  
　　“項目主要日程表上的每一條文字，都是一個小項目。”霍尼韋爾蘇州建廠項目僅圖表堆滿了一個房間，調(diào)動的全球資源更是難以估量。
  
　　從項目進程表上可以看到，整個項目實施向目標挺進的腳步。
  
　　2000年4月14日，整個工程的規(guī)劃及能源供應(yīng)等通過工業(yè)園區(qū)政府部門審批，并開始選擇監(jiān)理公司。4月21日，準備周期比較長的大額生產(chǎn)設(shè)備采購訂單發(fā)出。5月25日，初步設(shè)計得到美國總部批準以后，整個生產(chǎn)流程體系開始進入工程設(shè)計階段。12月5日，所有建筑工程工作完成，設(shè)備安裝，管道、電氣設(shè)計也同步完成。從9月15日開始，新工廠開始招募工人，并開展培訓(xùn)工作。12月12日，全部工作緒，工廠開始了為期3天的試車測試。
  
　　項目經(jīng)理必須是“通才”
  
　　為了更好的完成工作，陳個人在這個項目中“被迫”學(xué)習(xí)了許多與自己原來專業(yè)無關(guān)的知識，例如土木工程和水電供應(yīng)系統(tǒng)方面的基礎(chǔ)知識。
  
　　陳非常感嘆的告訴記者，有許多動態(tài)的東西，必須要有一定的創(chuàng)新性，不能完全按國外經(jīng)驗來操作，但是也不能完全按照國內(nèi)的情況，必須兩者接合。例如本地施工單位的管理，按美國的那套方法不行，中國的項目經(jīng)理一定要介入進去，但是不用本地的施工單位又不可能，不可能從美國邀請一支施工單位過來。陳一時間只能“臨時抱佛腳”，學(xué)習(xí)了一大堆工程建設(shè)方面的知識。
  
　　“PM實際上是一種知識管理，是非常動態(tài)和生動的，需要很多的經(jīng)驗。但項目經(jīng)理不可能是萬事通，因此需要其他資源的協(xié)助。”陳認為，相對于普通的職能制管理，項目制管理的邊界與權(quán)限比較靈活，可以得到許多資源。但是項目經(jīng)理必須是“通才”，具有各個方面的協(xié)調(diào)能力。
  
　　2001年，GE公司的一批高級經(jīng)理曾來到霍尼韋爾蘇州工廠參觀。他們的評價是，霍尼韋爾蘇州建廠項目的建設(shè)速度和其它各項指標已經(jīng)超過了GE標桿項目的水平。