摘 要：本文應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的理論及方法，介紹了凱迪公司在廣州恒運電廠脫硫工程中項目管理的應(yīng)用實踐，在項目組織管理、計劃管理、成本費用管理方面作了一些有益的嘗試
關(guān)鍵詞：項目管理，煙氣脫硫，組織管理，計劃管理，成本費用管理
 
　　項目管理作為一門新興的管理科學(xué)，正日益引起項目建設(shè)者的廣泛重視，它是一種運用系統(tǒng)科學(xué)的原理對工程建設(shè)項目進行計劃、組織和控制的系統(tǒng)管理方法。工程項目管理是一個多目標的復(fù)雜系統(tǒng)工程，進度、資金、質(zhì)量與資源管理很難協(xié)調(diào)，只有采用現(xiàn)代項目管理的基本理論及方法，才能使項目獲得大的綜合效益，隨著中國加入WTO，中國逐漸成為世界上大的項目市場，每年的項目資金高達5000億美元，可以說誰掌握了項目管理，誰掌握了項目市場的未來。
　　武漢凱迪電力股份有限公司是在武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊成立的股份制高新技術(shù)企業(yè)。公司致力于環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新能源及電力工程新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和應(yīng)用。主要從事燃煤電廠煙氣脫硫工程、工業(yè)廢水及城市污水處理工程、城鎮(zhèn)生活垃圾處理工程、潔凈煤燃燒發(fā)電廠技術(shù)及工程、火力發(fā)電廠凝結(jié)水精處理工程、鍋爐補給水工程、沖灰水及其回水工程的設(shè)計、成套、安裝、調(diào)試、培訓(xùn)等工程總承包業(yè)務(wù)和以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為核心的資本營運。近年來，隨著環(huán)保市場的不斷開拓，承接的工程項目不斷增多，在廣州恒運電廠脫硫項目中，凱迪公司積極應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的基本理論及方法，并在項目實施過程中不斷創(chuàng)新，項目的運作取得了一定的經(jīng)驗。

1 項目背景及概況

1.1 項目背景
　　我國是世界上大的煤炭生產(chǎn)和消費國，煤炭在中國能源結(jié)構(gòu)中的比例高達76.2%，我國排放的SO2 90%均來自于燃煤。近幾年，我國雖然采取了排污收費政策，但每年的SO2排放量仍超過2000萬噸，酸雨污染面積迅速擴大，對我國農(nóng)作物、森林和人體健康等方面造成巨大損害，也成為制約我國經(jīng)濟、社會可持續(xù)發(fā)展的重要因素，因此，對SO2排放的控制已勢在必行。
 
　　對于SO2排放的控制，除了限制高硫煤的開采和使用、調(diào)整能源結(jié)構(gòu)以外，重點治理的是火電廠的SO2污染。按我國電力行業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，2000年至2010年十年中，火電裝機容量將增加1.5億kW，且規(guī)定控制區(qū)內(nèi)新建、改造火電廠，必須建設(shè)脫硫設(shè)施。因此，未來十幾年，我國脫硫市場十分巨大。
煙氣脫硫是目前世界上大規(guī)模商業(yè)化應(yīng)用的脫硫方式，是控制二氧化硫污染的主要技術(shù)手段。國外煙氣脫硫技術(shù)研究始于十九世紀五十年代，目前已有數(shù)千套煙氣脫硫裝置投入運行。在成功地控制了二氧化硫污染的同時，各發(fā)達已形成煙氣脫硫相關(guān)環(huán)保產(chǎn)業(yè)。我國自60年代開始了零星的煙氣脫硫研究，80年代后期開始列為重點課題，但由于燃煤這部分煙氣流量大，SO2濃度低，技術(shù)難度較大，到目前為止，較大機組的國產(chǎn)化脫硫設(shè)備仍無較大突破。目前，利用與國外的合作，對技術(shù)和部分設(shè)備的引進，建成了多座具有工業(yè)規(guī)模、行之有效的脫硫示范裝置，為我國脫硫市場的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。按照環(huán)保發(fā)展和我國經(jīng)濟實力的要求，我國必須加快脫硫技術(shù)和設(shè)備的國產(chǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，要加快對引進脫硫技術(shù)的引進、消化、吸收工作。
凱迪電力瞄準了環(huán)保產(chǎn)業(yè)的這一巨大市場，花巨資引進了目前世界上先進的脫硫技術(shù)之一的脫硫工藝——德國WULFF公司的回流式循環(huán)流化床煙氣干法脫硫技術(shù)（簡稱RCFB），并組織設(shè)計人員對該項技術(shù)進行消化吸收，積極參與廣州恒運電廠燃煤鍋爐的煙氣脫硫項目投標并中標，該項目對凱迪公司今后參與國內(nèi)干法脫硫市場的競爭有著重要的意義。

1.2 項目簡介
　　廣州恒運電廠位于廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，屬恒運企業(yè)集團股份有限公司管轄，分為A、B、C三廠，同在一個廠區(qū)。東南面正對黃埔西基煤炭裝卸碼頭，西南面靠近珠江且與海軍碼頭、新港石化油碼頭僅為一路之隔，西北面不遠處為南華石油有限公司油碼頭及油庫區(qū)，東北面緊靠西基路及已興建的珠江鋼鐵廠，該廠原有3臺50MW燃煤機組和1臺210MW燃油機組，本期擴建1臺210MW燃煤機組，按環(huán)保要求，必須配置脫硫裝置，凱迪公司對該項目的脫硫部分實行總承包，主要采用經(jīng)中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)協(xié)會論證認可的?引進德國WULFF公司RCFB干法脫硫技術(shù)，對本工程的主要技術(shù)指標作保證，并與德國WULFF公司聯(lián)合供貨完成該項目。德國WULFF公司完成基礎(chǔ)設(shè)計，該項目為閉口價交鑰匙工程，合同類型為固定總價合同。合同范圍為從空預(yù)器出口至引風(fēng)機進口范圍內(nèi)的除塵脫硫島的設(shè)計、采購、運輸、安裝服務(wù)、調(diào)試及性能驗收。

2 項目組織管理

2.1 項目組織機構(gòu)
　　組建一個高效，有活力的項目經(jīng)理部是項目能否成功運作的基本保證，項目經(jīng)理部是為實現(xiàn)項目目標而組建的，它具有三個“一次性”的特點，即：一次性的臨時工程管理組織機構(gòu)；一次性的成本控制中心；一次性的授權(quán)管理者。一個項目經(jīng)理部只承擔(dān)一個工程項目，項目建設(shè)完工后項目經(jīng)理部必須解體。為大限度地發(fā)揮公司各職能部門的人力資源優(yōu)勢，根據(jù)公司的項目管理制度，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)進行項目組織的管理。矩陣結(jié)構(gòu)是在同一組織機構(gòu)中把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種項目組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)既發(fā)揮了職能式及項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，又在一定程度上避免了兩者的缺陷，采用這種組織結(jié)構(gòu)有效地實現(xiàn)項目目標，并能有效利用本公司的資源，作為技術(shù)人員大本營的事業(yè)部門（如潔凈燃燒部，脫硫事業(yè)部等），具有充足的技術(shù)力量支持項目不斷進行。
 
　　按“精簡高效”的原則，結(jié)合恒運項目的特點和公司有關(guān)制度，合理設(shè)置項目經(jīng)理部管理組織機構(gòu)，編制定編、定崗、定責(zé)、定員的“四定”方案，在“四定”方案基礎(chǔ)上，由項目經(jīng)理部與公司人力資源部及相關(guān)職能部門協(xié)商，統(tǒng)一調(diào)配，確定項目經(jīng)理部的人員結(jié)構(gòu)并報總經(jīng)理審批認可（項目矩陣組織結(jié)構(gòu)圖見圖一）。項目經(jīng)理部有權(quán)動態(tài)安排項目上工作人員的工作。項目經(jīng)理部員工的管理由項目經(jīng)理部與該員工原屬職能部門共同負責(zé)，以項目經(jīng)理部管理為主，并建立績效考核機制項目管理人員的評價制度，激勵項目管理人員的積極性，促進項目管理水平和項目控制能力的提高。矩陣管理在項目設(shè)計工作初期也出現(xiàn)了一些問題，項目經(jīng)理部制訂了設(shè)計計劃，但執(zhí)行部門是項目經(jīng)理部還是脫硫事業(yè)部，前期責(zé)任不是很明確，造成設(shè)計工期的延誤，公司及項目經(jīng)理部及時進行溝通協(xié)調(diào)，理順了關(guān)系，設(shè)計工期也搶了回來。