摘要：本文將亞當(dāng)斯的公平理論引入項目管理過程，著重從薪酬的角度研究了公平理論在項目管理中的作用，并引入管理學(xué)中的一個常用案例對此作了討論，闡明了采用何種激勵措施以大化公平效果。對于項目管理實際具有一定的啟發(fā)意義。
公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》（1962，與羅森合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1064，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。我們認(rèn)為，公平理論的作用不僅僅體現(xiàn)在工資報酬分配這樣一個狹小的范圍內(nèi)。本文將其引入項目管理，通過結(jié)合項目管理的實際，對公平理論的作用給出了新的注釋。
公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的"報償"（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時他才認(rèn)為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎�，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時他才認(rèn)為公平。
在項目管理中，項目經(jīng)理對開發(fā)人員的管理是一個很重要的內(nèi)容。隨著項目管理理論的日益發(fā)展與完善，越來越多的企業(yè)家特別是項目經(jīng)理意識到在開發(fā)人員中倡導(dǎo)一種公平氛圍的重要性。
但由于下面幾個方面原因，公平本身是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題：
第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。在現(xiàn)實生活中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。特別地，目前許多軟件開發(fā)人員剛從單打獨(dú)斗的作坊式開發(fā)環(huán)境脫離出來，還帶有那種對個人能力十分崇拜的情結(jié)。這使他們更加高估自身的投入。
第二，它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。例如有的開發(fā)人員認(rèn)為補(bǔ)助改為獎金才合理，有的開發(fā)人員認(rèn)為在團(tuán)隊內(nèi)部應(yīng)平均分配才公平，也有的開發(fā)人員認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。
第三，它與業(yè)績的評定標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？一個剛博士畢業(yè)沒有開發(fā)經(jīng)驗的軟件人員和一個擁有10年軟件開發(fā)經(jīng)驗的本科學(xué)歷者，誰應(yīng)獲得較高的報酬呢？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。
第四，它與評定人有關(guān)�？冃в烧l來評定？是公司領(lǐng)導(dǎo)評定還是項目經(jīng)理評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷、抱有成見等現(xiàn)象。
公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比，同其他人的工作與報酬之比相等時，公平，否則不公平。公平能起到激勵的作用，不公平會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什么樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。公平的實質(zhì)是平等，它體現(xiàn)在對人格及其權(quán)利的尊重上。
下面，我們來看一個簡單的案例：
案例 由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革
一家在同行業(yè)居地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)軟件開發(fā)公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發(fā)人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術(shù)主管早在數(shù)月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕軟件開發(fā)人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。
對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司雇用和保留人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。
我們認(rèn)為，作為一個項目經(jīng)理，如何衡量開發(fā)人員的業(yè)績并給予物質(zhì)上的激勵，在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機(jī)，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性、促使員工不遺余力地為團(tuán)隊目標(biāo)奮斗，提高項目開發(fā)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支高素質(zhì)，具有競爭力的軟件開發(fā)隊伍。激勵制度要有效發(fā)揮其激勵作用有一個前提，那是建立在公平基礎(chǔ)上。亞當(dāng)斯認(rèn)為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。
如何做到讓每一個開發(fā)人員感到公平?
首先績效評估體系應(yīng)該科學(xué)合理。
①評估時要建立多層次考核目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)把握 SMART原則，即"S"是明確的（Specific），"M"是可衡量的（Measurable），"A"是可操作的(Attainable) ， "R"是相關(guān)的（Relevant），"T"是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系以及合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察，考察的目標(biāo)具有多層次性、明確性、可量化性特征。
②量化評估結(jié)果。評估目標(biāo)的多層次性決定了評估結(jié)果的復(fù)雜性，如對軟件開發(fā)人員的評估可分為編寫程序代碼行數(shù)、每千行的出錯率、每千行的編寫時間等評估子目標(biāo)，這些子目標(biāo)的評估并不直觀，所以必須有一套完善的量化機(jī)制，對各層次目標(biāo)進(jìn)行量化分析，后按輕重加權(quán)得該員工的綜合績效。績效評估的結(jié)果是給予軟件開發(fā)人員何種激勵的依據(jù)。對很多開發(fā)人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發(fā)團(tuán)隊如何看待他們的貢獻(xiàn)，根據(jù)績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意�？屡翣柭骱捅葼栐趯σ粋�大型金融機(jī)構(gòu)的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯(lián)系的分支機(jī)構(gòu)在取得有價值的績效方面遠(yuǎn)較那些在兩者聯(lián)系不夠緊密的分支機(jī)構(gòu)為優(yōu)。
