漢捷案例：A公司是漢捷的一個客戶，成立于1998年，是國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域信息化服務(wù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍軟件企業(yè)。公司立足工程建設(shè)領(lǐng)域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。
2007年，由于產(chǎn)品的BUG比較多，穩(wěn)定周期相當(dāng)長，一般正式發(fā)布的產(chǎn)品的穩(wěn)定周期為兩到三個月。產(chǎn)品開發(fā)完了，測試人員卻不敢懈怠，得不斷測試，不然不敢交付用戶。而且，需求變化快，產(chǎn)品發(fā)布后，馬上面臨修改。答應(yīng)客戶的產(chǎn)品交付時間一推再推。在此形式下，公司高層推動IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，但沒有收明顯的效果，根據(jù)漢捷咨詢的觀察，主要是市場及客戶的需求變化太快，難以把握一些新的市場機(jī)會點，大家對開發(fā)方法不再有信心，研發(fā)能力已經(jīng)無法支撐公司去把握新的市場機(jī)會。程序員和測試人員很難有休息的時候，加班強(qiáng)度非常大，產(chǎn)品的發(fā)布質(zhì)量非常糟糕。這讓分管研發(fā)的副總裁王強(qiáng)壓力非常大。
2008年初，A公司研發(fā)副總裁王強(qiáng)意識到問題的嚴(yán)重性，在漢捷咨詢的幫助下，推動了IPD加敏捷的項目管理模式，持續(xù)關(guān)注客戶價值，并對研發(fā)團(tuán)隊輔以有效的激勵措施，內(nèi)部客戶的概念，按照價值鏈排序，公司內(nèi)部在自己后面的那個人是自己的客戶，因為他更靠近外部客戶，那個人滿意是自己重要的考核指標(biāo)，所以這使得所有人都主動去想客戶為什么不滿意。在外部目標(biāo)統(tǒng)一的情況下，很容易形成一個很好的自適應(yīng)團(tuán)隊。例如，開發(fā)人員為讓自己的客戶——測試人員滿意，會提前不斷與做測試人員和做需求人溝通，提前進(jìn)行很多開發(fā)階段的質(zhì)量風(fēng)險控制活動，如此一來，很多BUG在開發(fā)階段被修正，提高了整個開發(fā)過程的效率和質(zhì)量，讓產(chǎn)品開發(fā)更敏捷。
經(jīng)過兩年多的努力，到了2010年，A公司的這種情況卻發(fā)生了翻天覆地的變化：公司5月在深交所成功上市，預(yù)計年產(chǎn)值4億多元，主要有四條產(chǎn)品線、7個主要產(chǎn)品，種類涵蓋管理類、工具類、互聯(lián)網(wǎng)類，有33萬使用者、280個研發(fā)人員，產(chǎn)品的發(fā)布周期穩(wěn)定，能全面滿足市場營銷計劃。“從2009年開始，我們?nèi)姘从媱澖桓�，并且有的工具類產(chǎn)品甚至做到了提前交付，甚至還有27個研究、孵化類產(chǎn)品項目積極探尋市場機(jī)會。”王強(qiáng)自豪的說。
提到敏捷開發(fā)，大家會不約而同的想到開發(fā)一個軟件產(chǎn)品可以不需要文檔、設(shè)計和計劃；敏捷只是一些實踐，或者是實踐的結(jié)合；敏捷只適用于小項目開發(fā)；敏捷只會對研發(fā)產(chǎn)生改變；管理者不需要親自了解敏捷，只需要管理上支持可以了；引入敏捷只需要按照既定的步驟去做可以了；敏捷是CMMI的替代品，是另一種流程……其實，這些觀點都是錯誤的。從上面的案例不難看出，敏捷并不是一種開發(fā)流程，漢捷咨詢認(rèn)為，敏捷是一種思想，它是集理念、實踐、具體應(yīng)用于一體的代名詞。
目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在推行IPD，IPD更加注重流程，在概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、維護(hù)階段設(shè)置階段性決策點，通過決策點對產(chǎn)品開發(fā)做出調(diào)整、保證投資收益比和產(chǎn)品的質(zhì)量。而敏捷開發(fā)更加關(guān)注在軟件研發(fā)領(lǐng)域，IPD的思想則是產(chǎn)品運(yùn)營領(lǐng)域，視角不同，著重點不同，如果把敏捷比喻成導(dǎo)彈，那么IPD是原子彈，如果把敏捷比喻為戰(zhàn)斗機(jī)，那么IPD是航空母艦。敏捷更加注重溝通，強(qiáng)調(diào)擁抱變化，強(qiáng)調(diào)與客戶的緊密合作。那么，如何在IPD模式下實施敏開發(fā)模式呢？
筆者先后經(jīng)歷過華為和阿里巴巴公司兩家大型企業(yè)的研發(fā)模式，在華為，IPD早已在2001開始推廣并使用，到走過10個年頭，已經(jīng)根深蒂固， 牢記在每個研發(fā)人員心中的是IPD的六個過程、六個技術(shù)評審點（TR）和四個決策評審點（DCP），但對于敏捷開發(fā)，早在2006開始應(yīng)用，2009才大規(guī)模推廣，也走過了一段不尋常的歷程；在阿里巴巴，作為中國大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，大部分的項目采用敏捷開發(fā)模式，以客戶價值為中心的交付模式早已深入人心。對于IPD與敏捷的結(jié)合，許多人仍持質(zhì)疑的態(tài)度，主要表現(xiàn)在：
1） 如何管理企業(yè)級敏捷項目，因為幾個人的小項目開發(fā)好管理，但是要做到多個團(tuán)隊、多個項目、多條產(chǎn)品線敏捷開發(fā)的整合管理不那么容易了；但I(xiàn)PD體系往往是跨團(tuán)隊的，是涉及到多個項目的流程體系，并且涉及到人員較多；
2） 開發(fā)人員離職帶來的風(fēng)險很大，因為敏捷的很多信息留在開發(fā)者的頭腦里，并沒有形成像IPD和CMMI要求的那樣大量、細(xì)致的開發(fā)文檔，一旦開發(fā)人員離職，項目進(jìn)度以及產(chǎn)品開發(fā)和維護(hù)的可繼承性都將受到很大程度的影響。
軟件開發(fā)和硬件開發(fā)不一樣，軟件的變更比硬件容易得多，變更的成本較低，因此在整個軟件生命周期內(nèi)變更是非常普遍的。如果采用原始的瀑布模型，等到所有變更完成測試后，再交付給客戶，那么很有可能項目會延期；同時，有很多的潛在需求是在客戶看完DEMO后進(jìn)行明確的，甚至客戶提出新的需求，都是基于研發(fā)輸出的原始版本，在這種背景下，產(chǎn)生敏捷的佳實踐之一迭代開發(fā)。敏捷/迭代開發(fā)的核心思想是：聚集客戶價值，以客戶為中心，交付剛剛好的系統(tǒng)，隨時構(gòu)建立品質(zhì)量。
華為公司從2009開始，產(chǎn)品研發(fā)部正式推行敏捷/迭代開發(fā)模式，對于IPD模式下的部分軟件項目進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，通過“三步走”的策略，實現(xiàn)人員技能、工程 能力、流程、工具等方面的積累，在風(fēng)險可控的情況下逐步達(dá)到全面敏捷的目標(biāo)。三步走的內(nèi)容如下：
1）項目級敏捷：實施的范圍限定在TR2—TR4A，聚焦單個項目組或多個項目組或多個項目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進(jìn)；對IPD流程的對外交付點及非研發(fā)領(lǐng)域（用服、Marketing等）沒影響。
2）版本級敏捷：版本級敏捷實施的范圍將擴(kuò)展到TR1—TR6，對架構(gòu)、設(shè)計、非研發(fā)領(lǐng)域協(xié)同（用服，Marketing等）等多個方面能力提出了更的要求；版本具備按特性向終客戶分批交付的能力，加快對用戶響應(yīng)速度
3）產(chǎn)品級敏捷：實施范圍擴(kuò)展到產(chǎn)品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接納客戶需求，給用戶提供更快的市場響應(yīng)速度，將在規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、主流程、市場、財務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等方面帶來巨大挑戰(zhàn)。
路線圖如下：
對上圖的說明：
①項目級敏捷：聚集在TR2～TR4A的單個項目組或多個項目組協(xié)同的開發(fā)過程和能力改進(jìn)。要求實踐：持續(xù)集成、開發(fā)測試?yán)�、迭代、回顧會議、自動化測試、站立會議、用戶代表參加與現(xiàn)場迭代性驗收。建議有如下實踐活動：建議實踐：引入敏捷團(tuán)隊的PO和Scrum Master角色、結(jié)對編程、TDD、特性團(tuán)隊、重構(gòu)。
好處：1.培養(yǎng)人員，儲備敏捷實踐技能、帶來質(zhì)量和效率的提升2.激發(fā)團(tuán)隊士氣，逐步掌握敏捷思想。
②版本級敏捷：1.范圍擴(kuò)展到TR1-TR6；2.具備按特性向用戶分批交付的能力，保持一個主干；3.要求系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和測試、資料、硬件的協(xié)同；4.迭代交付模式的改變帶來資料、市場、用服等相應(yīng)的改變。
要求實踐：系統(tǒng)Anatomy、需求管理。
好處：縮短交付周期；降低版本維護(hù)成本；提高需求命中率；整個版本的質(zhì)量和效率提升。
③產(chǎn)品級敏捷：1. 聚焦產(chǎn)品全生命周期；2. 將敏捷精益思想（降低批量、減少任務(wù)等待時間）融入到產(chǎn)品端到端流程中；從一個R版本中多個小版本的串行開發(fā)轉(zhuǎn)變到基于小需求包的并行開發(fā)，并且始終保持一個主干3. 交付周期進(jìn)一步縮短對組織、流程、財務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等帶來影響。
要求實踐：可能包含的實踐：產(chǎn)品需求管理、版本規(guī)劃和策略、多個并行需求包開發(fā)團(tuán)隊的協(xié)同和管理。
好處：全流程角度減少需求等待時間，限度的縮短TTM，更聚焦客戶價值。
總之，敏捷是來源于實踐的思想和方法體系，具備鮮明的實踐特征，真正要應(yīng)用好敏捷開發(fā)方法，需要每個人在領(lǐng)會敏捷精髓的基礎(chǔ)上，投入到敏捷實踐中，在實踐中領(lǐng)悟，在實踐中升華。敏捷變革過程中必然伴隨著困難、彷徨和陣痛，只要秉持開放進(jìn)取的心態(tài)和堅定不移的決心，持續(xù)關(guān)注人員培養(yǎng)，加強(qiáng)經(jīng)驗交流，精心準(zhǔn)備，耐心實施，敏捷一定能夠成功！從敏捷思想起源至今，不論是新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，軟件開發(fā)公司，還是以傳統(tǒng)IPD流程為主軸的創(chuàng)新型企業(yè)，如華為，騰訊，阿里巴巴等，都在推動中國敏捷項目管理前進(jìn)的步伐，可以預(yù)見，在未來的一段時間，敏捷項目管理將是眾多管理者必須邁過的一道檻！
